Читать книгу "Консильери. Лидер в тени - Ричард Хитнер"

Дэвид Гилл, бывший глава «Манчестер Юнайтед» и увлеченный искатель новых знаний, объясняет, почему постоянно учиться особенно необходимо тем, кто помогает лидерам:

«Это конкурентный мир, и если вы не будете совершенствовать свои навыки, повышать свою квалификацию и приобретать новый опыт, вас обгонят другие. Я решился изучить новую область, чтобы стать финансовым директором „Манчестер Юнайтед“. На посту финансового директора я приложил немало усилий, чтобы обрести знания, необходимые для руководителя, – на случай, если такая работа подвернется. Так и случилось. Всегда нужно учиться».

Если ваш начальник продолжает обучение, а вы этого не делаете, то есть высокий шанс вскорости оказаться за бортом. К постоянно развиваются, у них аллергия на статику. Это понимают и в журнале The Economist, на страницах которого однажды появилась следующая фраза: «Если ваш помощник читает The Economist, не слишком увлекайтесь гольфом». К не стремится к полномочиям Р, оба могут развиваться вместе и вместе двигаться вперед. Джеки, секретарь Гилла, научилась быть первоклассным личным помощником. Гилл так отзывается о ней: «Она хороший товарищ, яркая личность. Она чувствует настроение людей, всегда в курсе того, что происходит». Пока Гилл совершенствовался в должности Р, то же делала и Джеки в роли К. После того как Гилл покинул «Манчестер Юнайтед», Джеки работала непосредственно на Дэвида Мойеса, старшего тренера команды, сменившего на этом посту сэра Алекса Фергюсона. Стремление к знаниям позволило ей получить повышение.

Надеюсь, роль К, столь притягательная для моих собеседников, станет еще более желанной и популярной. Чтобы эта роль стала привлекательной для еще большего круга лидеров, чтобы мотивировать их, нужно подробнее рассмотреть качества, которыми они должны обладать.

Типичный К. Кто это?

Если вы дочитали до этого места, то, скорее всего, вы всерьез подумываете стать консильери и «размять свои лидерские мускулы». Так каким же должен быть К? Прежде всего ему нужен хороший Р. Сильные консильери паразитируют на слабых Р, которые позволяют им злоупотреблять своим положением. Это хорошо смотрится в телевизионных шоу, но совершенно отвратительно – в бизнесе, и чаще всего плохо заканчивается для всех участников. В реальном мире консильери лучше избрать мотивацию, описанную в третьей главе, встать рядом с сильным лидером и сделать его еще сильнее.

Гарри Хопкинс[59]занимал уникальное место в правительстве США: он отчитывался только перед Франклином Рузвельтом. В 1945 году в журнале Time вышла статья, где он был охарактеризован как «секретарь, координатор, администратор, мальчик на побегушках, хороший слушатель, исполнитель, генератор идей, компаньон и альтер-эго». В статье приводилась цитата Рэймонда Клэппера, одного из самых влиятельных журналистов в Вашингтоне, тщательно следившего за деятельностью президента Рузвельта:

«Когда правительство мягкотело, если в нем доминирует исполнительная ветвь, власть переходит в руки людей, достаточно сильных, чтобы завоевать ее. Сильных, дерзких, находчивых, с ясными суждениями – только такие внушают уверенность… Как и его начальник, Гарри Хопкинс обладал и потрясающей смелостью, и находчивостью. Поклонники считают, что его суждения не только проницательны, но и поразительно точно совпадают с тем, что думает президент».

Когда я исполнял функции Р – руководителя группы, а после исполнительного директора, мне сказочно повезло: моими подчиненными были храбрые, изобретательные консильери, многие из которых уже испытали себя в роли или еще только станут прекрасными Р. Энтони Саймондс-Гудинг делился со мной мудростью. Адам Морган, основатель брендинговой компании Eatbigfish, учил меня думать вместе с командой и делился своими идеями, предлагая развить или усовершенствовать их (что, впрочем, обычно было невозможно). Пол Эдвардс, мой партнер по планированию в Still Price Lintas и в Henley Center (позднее он стал Р), выдавал множество решений проблемы быстрее, чем болид разгоняется до 100 км/ч. Джерри Мойра, мой коллега по креативному отделу в Publicis, с присущими ему остроумием и фантазией выявлял и оттачивал наши конкурентные преимущества. Эрика Дармштедтер, которой я предложил поменять место генерального директора Saatchi & Saatchi в Швейцарии на должность операционного директора в Европе, Африке и на Ближнем Востоке, умела ухватить самую суть операционных проблем и хладнокровно подойти к их решению. Обычно подручных[60], которые за все в ответе, поносят на чем свет стоит, но Эрику боготворили. Джейн Кендалл, по характеру скорее философ, чем подручный, а также мой консильери на нынешней работе, испытывает постоянную тягу к знаниям, что позволяет ей быть в курсе последних научных и культурных событий.

Люди из этого списка избранных, с которыми мне довелось работать, и те, у кого я брал интервью, сошлись в том, что идеальный К должен обладать четырьмя главными качествами: удовлетворенность своей ролью, преданность, хорошее воображение и смелость.

Удовлетворенность своей ролью

Вы когда-нибудь слышали, чтобы лидер сказал: «Дело сделано, и сделано превосходно. Теперь мне пора отдохнуть»? Я никогда не слышал от Р ничего подобного. Современные руководители не так уж сильно отличаются от античного Энея. И если эпические герои целенаправленно двигались к концу, предначертанному им фортуной, то сегодняшние Р преодолевают путь, предписанный рыночной экономикой, средствами массовой информации и общественным мнением.

Героями мифов движет страх перед богами и патриотизм. Мы прощаем Энея, когда он внезапно покидает любимую Дидону: «Нет времени на размышленья, дорогая, мне нужно свой народ создать». Так, у нынешних Р есть организация, которую нужно победоносно вести за собой, предназначение, которое нужно выполнить, и совсем нет времени на философствования о собственном благе.

Психолог Дэвид Макклелланд в книге «Власть. Взгляд изнутри»[61], опираясь на вдохновленную Фрейдом идею Эрика Эриксона[62]о стадиях развития эго, выделяет четыре разновидности власти. Стадия первая: «Это делает меня сильнее», то есть сила приходит извне. Стадия вторая: «Я делаю себя сильнее». Третья: «Я могу влиять на людей». Четвертая: «Мной движет долг». Здесь «личность престает быть источником власти, и человек видит себя инструментом, подчиненным высшему смыслу, побуждающему его воздействовать на других или служить им». Удовлетворение, как я полагаю, усиливается по мере того, как человек проходит эти ступени. Согласно Макклеланду, даже современные лидеры способны достичь четвертой стадии, служить чему-то или кому-то кроме себя самого, быть одновременно и субъектом и агентом власти. Возникает вопрос: какой тип лидерства более всего соответствует четвертой стадии – Р или К?