Читать книгу "Никаких правил. Уникальная культура Netflix - Эрин Мейер"

Для тех, кто готов сделать ставку на самоуправление, есть альтернативная процедура. Она избавляет руководителя от необходимости самостоятельно ежемесячно просматривать чеки и счета, а поиск возможных злоупотреблений возлагается на внутренних аудиторов. Но если они обнаружат неоправданные траты, для провинившегося сотрудника все будет сразу кончено.

Лесли Килгор показывает этот метод в действии.

Мои маркетологи почти все рабочее время проводили в разъездах. Они сами покупали билеты и бронировали гостиницы. Я только разобрала с ними возможные ситуации, чтобы легче было принимать решения. Например, если предстоит ночной рейс, а наутро нужно быть в хорошей форме, имеет смысл полететь бизнес-классом. Если есть возможность полететь экономклассом на день раньше, компания оплатит лишние сутки в гостинице — так будет выгоднее. Короткие перелеты в бизнес-классе интересам компании не отвечают.

Я говорю сотрудникам: сама я ваши чеки смотреть не буду, но наши аудиторы ежегодно проверяют 10% всех трат. Жду от вас добросовестного отношения к деньгам компании. Если аудиторы обнаружат нецелевые расходы, виновный будет уволен незамедлительно, без выговоров и предупреждений. У нас принцип: злоупотребил свободой — до свидания. Станешь печальным примером для остальных.

Именно в этом и заключается принцип свободы и ответственности. Если кто-то из команды решил злоупотребить предоставленной свободой, от него необходимо избавиться, причем уволить показательно — чтобы последствия непорядочности были очевидны остальным. Без этого свобода не имеет смысла.

ОБМАНЩИКИ ЕСТЬ ВЕЗДЕ, НО ВЫГОДА ПРЕВЫШАЕТ УЩЕРБ

Когда предлагаешь свободу, даже в четко оговоренных рамках и с серьезными последствиями в случае их нарушения, обязательно найдутся люди, которые захотят обмануть систему. Когда это произойдет, не перегибайте палку и не вводите новые ограничения. Разберитесь с конкретной ситуацией и двигайтесь дальше.

В истории Netflix тоже были неприглядные прецеденты. Самый скандальный случай вышел с одним тайваньским сотрудником, который часто летал на деловые встречи, а заодно записывал на корпоративный счет личные разъезды. Непосредственный начальник не требовал у него отчета, а внутренние аудиторы добрались до его чеков лишь через три года. За это время он успел потратить на личные нужды более ста тысяч долларов. Полагаю, не стоит уточнять, что его уволили.

В большинстве случаев сотрудники не то чтобы хотят обокрасть компанию — они как будто прощупывают, что же может сойти им с рук. Вице-президент по корпоративным операциям Брент Уикенс курирует офисы Netflix во всем мире. Брент просматривает траты своих подчиненных, но нерегулярно, несколько раз в год. Как-то весной его сотрудница Мишель ездила по делам компании в Лас-Вегас.

Однажды мне не спалось, я зашел в почту и открыл ссылку под названием «Расходы департамента с разбивкой по сотрудникам». Я проглядел чеки своей команды, и тут мне в глаза бросилось нечто странное. Среди прочих дорожных расходов Мишель предъявила счет «за еду и напитки» от отеля-казино Wynn в Лас-Вегасе. Счет был на 1200 долларов. Многовато она съела и выпила за двухдневную поездку! Я стал просматривать ее чеки за последние несколько месяцев. В общем-то она тратила не так уж и много. Но вот поездка на конференцию в Бостон… Мишель воспользовалась случаем и навестила местных родственников. Конференция была в четверг, а в пятницу Мишель подала к оплате счет из ресторана на 180 долларов. Это что, за семейный ужин?

Я дождался, когда мы с Мишель окажемся вдвоем в офисе, и спросил ее об этих расходах. Она буквально застыла на месте. Я не дождался ни объяснений, ни оправданий, ни извинений. Ей нечего было сказать. Через неделю я ее уволил. Собирая личные вещи, она твердила, что произошла ошибка. Я чувствовал себя ужасно и по-прежнему не мог понять, что же случилось. Насколько я знаю, Мишель сделала прекрасную карьеру в другой компании. Видимо, свобода, которую предоставляет Netflix, ей просто не подходила.

На ближайшем квартальном совещании руководства Netflix директор по работе с персоналом изложила эту историю перед аудиторией в 350 человек, подробно описав допущенные нарушения, но не раскрыв имени сотрудницы и отдела. Она попросила участников совещания поделиться историей с коллективом, чтобы все осознали, к чему приводит злоупотребление доверием компании. В Netflix подобные ситуации проговариваются открыто, чтобы из них можно было извлечь урок. Брент жалел Мишель, но хорошо понимал, как важно рассказать ее историю: свобода не даст плодов без должного уровня откровенности.

Самый большой ущерб в условиях относительной свободы, вероятно, причиняют любители дорогих авиаперелетов. В Netflix постоянно идут дебаты о том, насколько целесообразно было бы ввести ограничения на билеты в бизнес-класс, но пока высшее руководство предпочитает сохранить нынешние порядки. В бытность финансовым директором Дэвид Уэллс подсчитал, что дорожные расходы компании при такой политике примерно на 10% выше, чем были бы при строгом регламенте утверждения смет. Однако, по словам Рида, эта «десятина» — невеликая плата за весьма существенные плюсы.

КРУПНЫЕ ПЛЮСЫ: СВОБОДА, СКОРОСТЬ, И (НЕОЖИДАННАЯ) ЭКОНОМИЯ

Помните Гранта, менеджера по продажам из Pure Software? Он был очень зол, когда прибежал жаловаться на неоплаченное такси. Ему казалось, что компания своими дурацкими ограничениями вяжет его по рукам и ногам — любой благой порыв разбивается о стену бюрократии.

Когда Грант высказался, я понял, что под его претензиями мог бы подписаться весь наш персонал. Воображение нарисовало мне картину: наши сотрудники, словно бабочки, пытаются взлететь — но их крылышки пришпилены к столам красными флажками. А ведь я вовсе не собирался душить творческие импульсы формальным подходом к делу. Мне просто хотелось подстраховаться и сэкономить деньги.

Вот, пожалуй, важнейший урок, содержащийся в этой главе: даже если в отсутствие формальных процедур ваши сотрудники начнут тратить чуть больше, их свобода обойдется гораздо дешевле, чем удушливая атмосфера, где они будут чувствовать себя бескрылыми. Если загнать их в жесткие формальные рамки и заставить по любому поводу спрашивать разрешения, можно не только озлобить коллектив, но и потерять его мобильность и гибкость, которыми отличаются компании с более вольными порядками.

Эту истину иллюстрирует случай, который произошел у нас в 2014 году. Один из младших инженеров подметил проблему, требующую неотложного решения: в пятницу 8 апреля директор по связям с партнерами Найджел Батист подъехал к офису в 8:15. Было ласковое солнечное утро. Весело насвистывая, Найджел налил себе кофе на служебной кухне четвертого этажа, а потом неторопливо зашагал в отдел. Там он с командой тестировал вещание Netflix на телевизорах, произведенных официальными партнерами, Samsung и Sony. Однако увиденное на рабочем месте заставило Найджела сначала окаменеть, а потом повергло в панику.