Читать книгу "Тебе нужно пространство. Освободи рабочий стол, голову и жизнь для того, что по-настоящему важно - Дерек Дрейпер"

Модель SWOT

Если скрупулезно провести такой адаптированный SWOT-анализ, можно получить очень эффективный инструмент систематической оценки вероятных решений. Я знаю одного генерального директора компании из списка FTSE 100, который использует ее все время на переговорах. Верхушка его команды стонет, когда он заговаривает о ней. Но они признают ее эффективность.

Зачем переставать пользоваться чем-то просто потому, что это нам слишком хорошо знакомо?

Спросите себя: какие методы, инструменты и советы я использую, чтобы обогатить и углубить принятые решения? Я всегда продумываю последствия моих решений? Что будет, если придется изменить мое решение?

Вывод

В части I мы рассмотрели три элемента мышления: рефлексию, обучение и принятие решений. На практике они пересекаются и переплетаются, но мы отнеслись к ним как к разным видам деятельности, чтобы подробно рассмотреть их и получить некоторые идеи и практические советы по созданию пространства для более ясного, богатого, глубокого мышления.

Вы усвоили три ключевых урока. Во-первых, нужно взять на себя ответственность и дисциплинированно вывести более качественное мышление в приоритет. Неважно, касается дело рефлексии, обучения или принятия решений. Во-вторых, нужно подумать, не искажают ли ваш мыслительный процесс какие-то глубинные патогенные установки. Обнаружив их, вы можете начать бороться с ними и заменять их на более здоровые, реалистичные убеждения. И наконец, нужно поставить себе четкие цели и ясно выразить, как вы собираетесь изменить свое мышление, – и нести за это ответственность перед собой.

Качественное мышление – одна из двух основ успешной работы. Другая основа – то, как мы общаемся, работаем и чего требуем от наших людей. Поэтому, прежде чем перейти к пространству для работы, давайте вначале изучим, как создать пространство для общения.

Часть 2

Пространство для общения

Пространства для мышления и работы не существуют отдельно друг от друга. Их общий фундамент – способность общаться с другими людьми и создавать богатые, глубокие, доверительные отношения. В мире современного бизнеса, где ломаются старые иерархии и нормой становится сотрудничество, партнерство и матричная организация, ваши отношения с другими людьми – основной инструмент для доведения дел до конца. Чтобы делать это правильно, нужны три вещи.

Вначале нужно создать пространство для контроля. Оно нужно для отношений с самым важным человеком в вашей жизни – с собой. Чтобы общаться и понимать других, вначале нужно узнать, что происходит с вами. Что вы чувствуете и почему? Мы увидим на примере Ника, что легко по неосторожности перестать адекватно реагировать на происходящее. Чтобы исправить это, нам придется изгнать своих демонов.

Во-вторых, нужно создать пространство для обмена. Узнав, что мы чувствуем и почему, мы должны иметь возможность поделиться этим с окружающими. Это не только обмен идеями и планами. Это обмен эмоциональной реальностью. Он может сделать вас уязвимым или внушить страх, но он лежит в основе нужных нам крепких отношений. Мы увидим, как усердно пришлось работать команде «Алкоголь», чтобы избавиться от любезностей и банальностей и прояснить, что на самом деле происходит.

Наконец, нужно создать пространство для связи. Как только у вас получится наладить контакт между чужой и своей эмоциональной жизнью, нужно будет создать пространство, чтобы по-настоящему узнать других людей, а потом холить и лелеять эти отношения, которые важны для хорошей работы. Амир, как и Ник, должен сразиться со своими демонами, и ему придется в корне изменить свои предубеждения о себе и других людях.

Во всех трех историях мы увидим глубокие, сложные и длительные проблемы, которые мешают устанавливать связи с окружающими. Если не создать пространство, чтобы найти и исправить их, мы лишим себя возможности добиться успеха.

Глава 4

Пространство для контроля – Ник и его три никудышных отца

Урок: узнав, что вы чувствуете и почему, вы сможете перестать подчиняться скрытым эмоциям из прошлого и создать пространство для полноценной жизни здесь и сейчас.

Ника недавно повысили до поста директора по менеджменту филиала крупной промышленной компании в Великобритании. До сих пор он подавал большие надежды, но теперь производит впечатление резкого, мрачного и требовательного. Его начальник уже начал думать, что поторопился с повышением и Ник еще не готов к столь серьезной работе.

На нашей первой сессии Ник вел себя угрюмо и пренебрежительно. Не знаю, что он чувствовал, но вид у него был разнесчастный, и, боюсь, это отразилось на тех, кто с ним общался, включая меня. Он нервно сидел на краешке стула, как будто сдерживая массу энергии. Я сразу же заподозрил, что у него есть и проблемы с «авторитетами», и с просьбами о помощи. Мне казалось, что он не доверяет мне и хочет, чтобы я об этом знал.

Ник жил в малоимущей семье. Он вырос в ветхом съемном доме, и его дразнили «зубрилой». Его отец пил. Он ушел из семьи, когда Ник был совсем маленьким. Мама одна растила их с младшим братом, потом снова вышла замуж, когда ему было примерно десять лет. Отчим был славный малый, но они с Ником не смогли привязаться друг к другу (Ник признал, что в этом есть и его вина). Он был из тех, кто никогда не проявляет эмоции. Еще он сильно критиковал Ника и, похоже, завидовал его успехам в учебе и спорте. Маска нахальства и осторожности потихоньку стала спадать, когда Ник сказал, что отчим ни разу не обнял его, но ему на это плевать.

– И что же, ты не обнимаешь своих детей? – спросил я с притворной наивностью.

– Обнимаю, конечно, – огрызнулся он.

– А зачем, если им плевать? – парировал я.

Этот разговор по-настоящему переменил наши отношения. Он начал открываться.

Начав понимать свои эмоции, и, что очень важно, почувствовав, что о них можно спокойно говорить, он признался, что боялся и чувствовал себя непонятым. Именно это заставляло его вести себя осторожно и резко. Оказалось, что за бравадой грубого парня скрывалось желание, чтобы его похвалили, и в этом как раз крылась проблема. Босс Ника раньше был консультантом, но его заоблачные умственные способности не соответствовали его эмоциональному интеллекту. Он был равнодушным, замкнутым и неотзывчивым. Он держал Ника на расстоянии и предоставлял его самому себе, он никогда не хвалил Ника, а лишь критиковал и предъявлял требования.

Естественно, такая недружелюбная атмосфера сказалась на Нике и его команде, ведь он бессознательно обращался с людьми так же, как обращались с ним. В наших отношениях произошел новый прорыв, когда я зачитал некоторые отзывы его команды, которые получил по телефону. Я читал эти анонимки, а он глядел на меня.