Читать книгу "Искренняя лояльность - Роб Марки"

Некоторые виды бизнеса и некоторые регионы «от природы» имеют более низкий NPS, чем другие. Например, почти все компании, занимающиеся автострахованием в Австралии, имеют отрицательный NPS. Но, как и в баскетболе, здесь не имеет значения, сколько у тебя очков; главное — чтобы у тебя их было больше, чем у соперника. Вот почему опытные практики научились использовать относительный NPS или «конкурентное сравнение по NPS» в качестве основы для установления корпоративных приоритетов и целей. (Обратите внимание, что на рис. 3.1, где представлены данные для Philips, отклонения в относительном росте были основаны не на среднем NPS; напротив, они были основаны на NPS каждого бизнеса в каждом географическом регионе.)

Для управления бизнес-портфелями эти компании направляют ресурсы в возможности роста в лидирующих по NPS бизнес-единицах, а затем тем руководителям подразделений, которые разработали убедительные бизнес-кейсы, делающие возможным достижение NPS, превосходящего NPS текущих лидеров. Со стратегической точки зрения это разумно, ведь по мере того как бизнес становится более зрелым, выживать будут только самые эффективные игроки. Снижение маржи неизбежно, и компании, полагающиеся на дорогостоящие и неэффективные средства привлечения клиентов — компании с низким NPS — больше не смогут конкурировать с компаниями, генерирующими рост за счет лояльности клиентов (компаниями с самым высоким NPS в отрасли).

При такой жизненно важной роли NPS в конкурентной стратегии совершенно необходимо определить NPS своего бизнеса по сравнению с NPS ваших основных конкурентов. Вы можете начать с определения репрезентативной выборки клиентов не только для своего бизнеса, но и для бизнеса конкурентов. Наиболее скрупулезный подход требует применения метода, который исследователи рынка называют «дизайном двойного слепого исследования», когда клиенты остаются анонимными, а исследователи не раскрывают информации о том, кто выступает спонсором исследования. Это минимизирует предвзятость как в самой выборке, так и в том, как клиенты отвечают на вопросы исследования, создавая таким образом равные условия для сравнения. После расчета индекса чистой поддержки для каждого конкурента можно определить относительный NPS вашей компании, вычтя показатель самого сильного конкурента из своего результата.

Команда Bain, которая анализировала экономику североамериканских розничных банков на уровне клиентов, изучила также взаимосвязь между NPS и органическим ростом этих банков. Обнаружилось, что отличия в относительном индексе чистой поддержки в регионе объясняли большинство отличий в уровне роста розничных депозитов. Однако для понимания взаимосвязи между относительным NPS и относительным уровнем органического роста важно тщательно подойти к выбору конкурентов для сравнения. Например, Bank of America конкурирует с TD Bank в северо-восточных штатах США, но не в западной части страны, где у TD Bank нет отделений. Поэтому основания для оценки клиентом Bank of America в некоторой степени зависят от того, какие еще банки, по его или ее мнению, можно считать реальной альтернативой. Более того, масштаб розничных операций Bank of America или Wells Fargo может существенно отличаться в разных регионах, поскольку эти банки в значительной степени состоят из приобретений, сделанных за последние годы. В сущности, скорость слияний и поглощений в банковской сфере еще больше затруднила анализ. На темпы роста, продемонстрированные конкурентами, достаточно сильно повлияли приобретения отделений или банков. Мы учли этот эффект, вычитая искусственный прирост, созданный слияниями и поглощениями, из общих показателей роста. Наконец, поскольку доходы банков очень зависят от процентных ставок, а процентные ставки часто меняются, нам был необходим показатель роста, отражающий больше поведение клиентов, чем макроэкономические тренды. Для розничных банков хорошим показателем органического роста оказался объем депозитов физических лиц (раскрываемый в финансовой отчетности).

Результаты проведенного командой Bain анализа представлены на рис. 3.4, где отображен относительный NPS в сравнении с ростом банков Среднего Запада США. (Второй график, иллюстрирующий подход к перегруппировке данных на общенациональной основе, взвешивает региональные результаты на основе относительных совокупных депозитов для расчета средневзвешенного NPS и темпов органического роста на национальном уровне. Этот график приведен на нашем сайте.) Пример с банками, конечно, представляет только одну отрасль. За последние несколько лет в ходе работы с клиентами Bain, членами форума NPS Loyalty и другими компаниями, мы выяснили, что для большинства бизнесов связь между NPS и органическим ростом четко определенного круга конкурентов достаточно сильна. Мы составили надежную базу фактов, охватывающую множество отраслей в разных странах (примеры анализа и данных представлены на сайте www.netpromotersystem.com).

Рис. 3.4. Соотношение NPS с органическим ростом депозитов на Среднем Западе США

Источник: исследование NPS в сфере финансовых услуг 2008 г., база данных SNL.

Прочие соображения

Давайте уточним: NPS не объясняет относительный рост в каждой отрасли. Важную роль играет не только лояльность клиентов, но и другие факторы. Компании с тугим кошельком могут открыть множество новых магазинов или завалить рынок специальными предложениями и невероятными скидками. Слияния и поглощения часто искажают реальное влияние на бизнес компании ее отношений с клиентами, как это было в примере с розничными банками. Компании — монополисты на рынке или компании, доминирующие в каналах сбыта, иногда растут, несмотря на низкий NPS. (Вспомните своего местного кабельного оператора). Значительный рост иногда спровоцирован прорывами в технологии. Однако даже в подобных случаях компаниям стоит разделить клиентов на промоутеров, пассивных и детракторов для помощи менеджерам в обеспечении быстрого и эффективного роста. Ни одна компания не способна добиваться устойчивого роста в течение длительного времени, с продуктами разного дизайна и на протяжении нескольких технологических циклов, не построив хороших отношений с клиентами. Более того, негативное воздействие низкого NPS на моральный климат в коллективе рано или поздно возьмет свое. Таким образом, становится понятно, почему даже могущественная Microsoft решила привязать компенсационные выплаты руководителям к показателям обратной связи от клиентов. Хотя лояльность — лишь один из факторов, определяющих рост. Долго поддерживать прибыльный органический рост без нее невозможно.

Еще одно важное предостережение: высокий NPS — не самоцель, поскольку сам по себе высокий NPS не дает гарантии успеха. NPS всего лишь измеряет качество отношений компании с имеющимися клиентами, а качественные отношения с клиентами — необходимое, но недостаточное условие прибыльного роста. Например, HomeBanc Mortgage Corporation имела самый высокий NPS среди банков, предоставляющих ипотечные займы. Однако пала жертвой ипотечного кризиса 2007 года, обанкротившего и HomeBanc, и многих ее конкурентов. Компания должна создавать армию промоутеров, что и делала корпорация HomeBanc, но она впустую растратит их потенциал, если не сможет принимать эффективные решения о риске, инновациях, управлении затратами и обо всем том, что необходимо для обеспечения устойчивого прибыльного роста.