Читать книгу "Переговоры без поражения. Гарвардский метод - Брюс Паттон"

Изменяйте диапазон предлагаемого соглашения. Рассматривайте возможность принятия не только самого сильного решения. Вы должны оценивать весь диапазон возможных соглашений. Вы можете, к примеру, разбить свою проблему на ряд более мелких, а следовательно, и с большей вероятностью поддающихся решению задач. Для того чтобы привлечь хорошего редактора к работе над вашей книгой, вы можете сделать ему следующее предложение: «Попробуйте отредактировать первую главу моей книги за триста долларов, а дальше посмотрим». Соглашение может быть частичным, может включать в себя не все стороны, участвующие в переговорах, касаться только определенных вопросов, применяться лишь к конкретной географической зоне или быть действенным лишь на ограниченный период времени.

Имеет смысл обсуждать и то, как данное соглашение может быть расширено, поскольку подобное обсуждение делает принятое решение более привлекательным. На переговорах между Индией и Пакистаном относительно раздела вод реки Инд согласия удалось достичь тогда, когда в дискуссию вступил Всемирный банк. Сторонам пришлось разрабатывать новые ирригационные проекты, строить новые дамбы и проводить разнообразные инженерные работы, которые пошли на пользу обоим народам. И все это делалось ради того, чтобы получить финансирование со стороны Всемирного банка.

Ищите взаимную выгоду

Третье основное препятствие на пути творческого решения проблем кроется в предположении о фиксированном размере результата: чем больше получит одна сторона, тем меньше достанется другой. Однако такое предположение очень редко бывает справедливым. Обе стороны могут оказаться в гораздо худшем положении, чем то, в каком они находятся сейчас. Шахматы на первый взгляд кажутся игрой с нулевой суммой: если один проигрывает, другой выигрывает.

Даже если не стремиться к сокращению совместных потерь, почти всегда есть возможность добиться взаимной выгоды.

Но вот под стол залезает собака, переворачивает его, опрокидывает стаканы с пивом, разбрасывает шахматные фигуры – и игроки оказываются в худшем положении, чем в начале игры.

Даже если не стремиться к сокращению совместных потерь, почти всегда есть возможность добиться взаимной выгоды. Эта выгода может выражаться в форме взаимовыгодных отношений или в удовлетворении интересов обеих сторон с помощью творческого решения.

Выявляйте общие интересы. Теоретически очевидно, что общие интересы помогают достичь согласия. По определению, предложение идеи, которая удовлетворяет общим интересам, полезно для обеих сторон. На практике же картина получается гораздо менее ясной. В разгар переговоров относительно цены общие интересы могут не казаться очевидными или актуальными. Как же их выявить?

Давайте рассмотрим пример. Предположим, вы являетесь менеджером нефтеперерабатывающей фирмы. Назовем ее «Таунсенд Ойл». Мэр города Пейджвилля, где расположен завод вашей фирмы, сообщил вам о том, что он собирается повысить налоги, которые «Таунсенд Ойл» платит городу, с одного миллиона долларов до двух.

Вы заявили, что, по вашему мнению, одного миллиона в год более чем достаточно. Переговоры зашли в тупик: мэр хочет получить больше, вы хотите платить столько же, сколько и раньше. Каковы же ваши общие интересы в столь распространенной ситуации?

Давайте более внимательно обдумаем то, чего хочет мэр. Он хочет денег. Деньги необходимы городу для оплаты работы городских служб, для постройки нового общественного центра, для снижения груза налогов, лежащего на рядовых налогоплательщиках. Но город не может получить всю необходимую ему сумму с одной только вашей фирмы. Деньги можно было бы получить с нефтехимического завода, находящегося напротив вашего предприятия, к примеру. А в будущем деньги могли бы поступать от новых фирм и в результате расширения уже существующих производств. Мэр, сам являющийся бизнесменом, хотел бы стимулировать развитие производства и привлекать в город новых производителей. Это позволило бы создать новые рабочие места и укрепить экономику Пейджвилля.

Каковы интересы вашей компании? Учитывая стремительные перемены в технологии переработки нефти и плачевное состояние вашего предприятия, вы собираетесь провести радикальную модернизацию производства и расширить бизнес. Вы беспокоитесь о том, что город в будущем может пересмотреть ценность расширенного предприятия, а следовательно, еще больше повысить налоги. Необходимо учитывать и ваше желание, чтобы поблизости построили завод по производству пластиков, чтобы использовать вашу продукцию стало удобнее. Естественно, вас беспокоит то, что повышение налогов заставит владельцев этого завода задуматься о целесообразности постройки предприятия именно в этом городе.

Полагаем, что теперь общие интересы города и фирмы стали вам более очевидны. Обе стороны заинтересованы в развитии производства и создании новых предприятий. Если вы проявите некоторую изобретательность в удовлетворении общих интересов, то можете выдвинуть сразу несколько идей: налоговую льготу на семь лет для новых предприятий, совместную рекламную кампанию вместе с Торговой палатой с целью привлечения новых фирм, снижение налогов для существующих производств, которые собираются расширяться. Такие идеи сэкономят вам деньги, но в то же время наполнят городскую казну. Если же зашедшие в тупик переговоры испортят отношения между фирмой и городом, проиграют обе стороны. Вы можете сократить свои пожертвования на благотворительные цели и развитие детского спорта. Город может ставить вам палки в колеса в строительстве и других сферах. Личные отношения между вами и руководством города будут испорчены. А ведь отношения между сторонами, которые слишком часто воспринимают как должное, значительно перевешивают по значимости многие материальные результаты.

Будучи участником переговоров, вы должны всегда стремиться к достижению соглашения, взаимовыгодного для обеих сторон. Если покупатель чувствует, что покупка не оправдала его ожиданий, в проигрыше остается и владелец магазина: он может потерять покупателя, и его репутация пострадает. Если в результате переговоров ни одна из сторон ничего не получит, это будет для вас гораздо хуже, чем соглашение, удовлетворяющее интересы ваших противников. Почти всегда степень вашего удовлетворения зависит от той степени, в какой другая сторона останется удовлетворена соглашением, с которым ей придется жить.

Почти всегда степень вашего удовлетворения зависит от той степени, в какой другая сторона останется удовлетворена соглашением, с которым ей придется жить.

Вы должны запомнить три аспекта общих интересов.

Во-первых, общие интересы имеются практически во всех переговорах, хотя на первый взгляд они не всегда очевидны. Спросите себя: не является ли нашим общим интересом сохранение хороших отношений друг с другом? Какие открываются возможности для сотрудничества и взаимной выгоды? Какие расходы мы понесем, если переговоры зайдут в тупик? Имеются ли какие-либо общие принципы (например, справедливая цена), которых обе стороны могут придерживаться?