Читать книгу "Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России - Евгений Бутман"

В то же время, в начале 2000-х годов Apple сделала многое из того, что в дальнейшем обеспечило компании успех, – был запущен онлайн-магазин Applestore.com, заработал магазин музыки iTunes, появились собственные фирменные магазины Apple Store, был, наконец, презентован первый iPod. Но это все проявилось потом, а тогда Apple продавала в год чуть больше чем на 5 миллиардов долларов, сейчас она за две недели продает больше. Вот в это самое время мы и подписались на рост в три с половиной раза.

Конечно, по сравнению с ростом в последующие 2005–2007 годы, когда мы выросли почти в двенадцать раз, эта задача выглядела достаточно скромной, но мы этого еще не знали и хотели добиться двух целей – расти быстрее российского рынка и расти быстрее, чем все другие Apple IMC. И нам это удалось. Через несколько лет после начала Think Russian объем наших продаж техники Apple был сравним с бизнесом всех IMC нашего региона вместе взятых. Они не делали того, что могли бы, и в какой-то момент я даже предложил финансовому директору европейского офиса: мы можем разработать модель существенного роста, подобную нашей, для любой из стран CEMEA, мы уже четко понимаем, как это делается. Но к исходу 2004 года Apple уже сильно изменилась. Компания все хотела делать сама. Эпоха старых IMC подходила к концу, команда внутри управления CEMEA полностью сменилась, на сцене появился Брендан Шерри, изменивший нас и наш бизнес.

11

Меня постоянно влекла экспансия. Расширение бизнеса – вширь и вглубь – это был базис моего мировоззрения. Это касалось и дистрибуции, и полиграфического бизнеса, и, впоследствии, розницы. И долгое время Apple шла мне навстречу. Нам говорили: если можете работать в Центральной Азии – работайте, хотите в Прибалтике – милости просим. К концу 2003 года у нас были контракты на весь бывший Советский Союз, кроме Эстонии. Apple в начале 1990-х завела там прямых партнеров – или IMC, или дистрибуторов, и все они погорели, когда в период собственных серьезных трудностей Apple резко сократила поддержку независимых партнеров в разных странах мира. Трудно было всем. Слабые IMC либо исчезли, либо были приобретены более сильными. Так, например, в CEMEA была сильная французская группа, владевшая аж тремя крупными международными IMC – одним на Ближнем Востоке, второе покрывало все страны Северной Африки (Магриба), третье – почти всю Восточную Европу (Чехию, Венгрию, Словакию, Румынию, Болгарию, Хорватию, Словению). А ведь в каждой из этих стран когда-то были собственные независимые партнеры Apple! Наша группа забрала территорию двух IMC и двух независимых дистрибуторов и была второй в CEMEA после тех французов. Вслед за нами шли Польша, Турция и Южная Африка. Причем мы вели переговоры с поляками об объединении наших усилий. Я хотел сделать три Apple IMC – одну в России, другую – на Западе (Польша, Прибалтика, Украина, Белоруссия, Молдова, Грузия, Армения) с центром в Варшаве, третью – на Востоке (Средняя Азия и Азербайджан, здесь и с турками можно было бы поговорить). Впрочем, ни одному из этих планов не суждено было реализоваться.

Итак, возвращаясь в 2003 год, – у нас были в отношении зарубежной экспансии наполеоновские планы, а вот реализация была скромной, особенно на фоне российского роста, которому сильно помогала программа Think Russian. Весь объем за предшествующий год в странах был совсем небольшим, менее 10 процентов от нашего бизнеса. И львиная доля этого «ничего» приходилась на Украину. При этом мы понимали, что рано или поздно Apple встрепенется и попросит у нас отчет по всей территории, а предъявить нам там будет нечего.

На то, чтобы исправить ситуацию, не требовалось больших денег. Надо было только навести порядок на этих рынках. В каждой стране были любители Apple, которые пытались развивать свой бизнес всеми правдами и неправдами. Они покупали Apple везде, где получалось, закупали товар в Дубае, завозили из Америки. Но это был мелкий, ситуативный бизнес, никто из них не мог и не хотел содержать нормальный склад, налаживать регулярные поставки и маркетинг. Исключением были Украина и Казахстан. В Украине существовал хоть и слабый, но канал продаж, имелась сеть реселлеров. А в Казахстане мы смогли найти молодых энтузиастов, за которыми, впрочем, стояли вполне серьезные деньги их родни. В остальных же странах это был практически челночный бизнес. Для Apple, среди прочего, крайне важными критериями были устойчивость и квалификация дистрибутора, способность финансировать развитие бизнеса и обслуживать кредитную линию. Этим критериям местные реселлеры даже отдаленно не отвечали, и Apple была готова забыть о целых странах, лишь бы не брать на себя дополнительные риски.

У нас же был весь набор инструментов, необходимых для того, чтобы вырастить в постсоветских республиках (странах) нормальный бизнес: финансовые возможности, кредитная история и программа Think Russian, которая вполне подходила для наших соседей, поскольку русский язык там еще не забыли. И 2003 год начался для нас с создания команды для работы в этих странах, с поездок, встреч с потенциальными реселлерами – обычной коммерческой работы. Я был рад, что поручил ее Турову. Помимо того что он разбирался во всех аспектах бизнеса, он был отличным знатоком, я бы сказал, ценителем продуктов Apple и свободно в них ориентировался. Ну и кроме того, Андрей обладал редкой, органичной интеллигентностью и доброжелательностью, поэтому конфликтов было на порядок меньше, чем я ожидал. Что греха таить, местные реселлеры нас не очень ждали, особенно в Украине и Латвии.

В результате исследований выяснилось, что старт невозможен только в Таджикистане, Туркмении – по политическим причинам, и в Армении – там не нашлось людей, подходящих на роль добросовестных партнеров. Впрочем, с Арменией мы все же впоследствии начали работать, но основной деятельностью нашего армянского партнера стало писание жалоб на нас и доведение их до Apple через армянского посла во Франции. Жалобы в ЮНЕСКО и ООН на нас тоже были, а бизнеса так и не случилось.

На пике нашей постсоветской экспансии самыми успешными рынками оказались Прибалтика, Украина, Казахстан, Азербайджан и Белоруссия. Вместе они давали до 95 процентов бизнеса. Грузия, Узбекистан и Молдова заметно отставали.

В каждой стране наш бизнес имел свои особенности. В Украине мы с самого начала сделали ставку на одного партнера, который, в свою очередь, имея суперльготные условия работы от нас, развивал там дистрибуцию. Старт был в октябре 1998 года, в самое трудное время, и своих ресурсов тогда у нас не было. В Белоруссии условия для бизнеса были настолько ужасными, что тамошним реселлерам приходилось буквально совершать подвиги, чтобы просто покупать и продавать товар. Бывало, что мы просто теряли там деньги.

В Казахстане были, пожалуй, лучшие условия для бизнеса во всем СНГ, и партнер оказался приличным и надежным, но он слабо разбирался в торговле продукцией Apple. Мы долго обучали его этому делу, он освоился и начал расти. Примерно так же обстояли дела в Азербайджане. Партнер там был очень приличный.

Но самым успешным рынком оказалась Прибалтика – Литва и Латвия. К тому моменту они уже вступили в Евросоюз, там нормально работали банки, имелась небольшая, но весьма цивилизованная розница. В Латвии был дилер, с которым мы имели дело, еще работая в «Интермикро», и он, как и положено «старому» дилеру, пытался получить привилегии, не беря при этом на себя никаких обязательств. Это был Гунтис Кронбергс, который, приезжая к нам в Москву на переговоры трудной весной 1992 года, всегда привозил для сотрудников Apple IMC здоровенную голову сыра – в Москве сыр тогда нельзя было достать. Мы дружили с тех пор, но бизнес у нас не сложился.