Читать книгу "Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты - это проблема, а не решение - Карен Фелан"

Следовательно, во всей компании нужно ввести единую сетку должностей или, по крайней мере, сгруппировать существующие должности по уровням и создать набор стандартов. Только так можно гарантировать объективность. Любой столкнувшийся со стандартизацией должностных названий и уровней знает, что это процесс эмоционально нагруженный и политический. Определение уровня каждого сотрудника — огромная работа, а в итоге — почти все сотрудники недовольны. Старшему менеджеру не понравится, если его понизят до менеджера (обратное случается редко), как не понравится помощнику директора, что его должностной уровень аналогичен уровню старшего менеджера. Одно касание клавиши Delete — и годы карабканья на следующую ступеньку корпоративной лестницы идут псу под хвост.

Следующий шаг — стандартизация аттестационных листов и рейтингов. Опять же, если компания состоит из замкнутых функциональных подразделений или выросла за счет приобретений, то, вероятнее всего, там используют разные бланки и шкалы. Одни отделы будут настаивать на десятибалльной шкале, другие — на пятибалльной. В таком случае придется унифицировать систему, но с помощью уговоров и компромиссов эту работу можно сделать за пару месяцев.

Третий шаг — разработка простого процесса, устанавливающего, когда следует формулировать цели, как эти цели согласуются с корпоративными, в какие сроки проводить аттестации и распределять вознаграждения. И последний шаг — информирование всех сотрудников о новом процессе, графике и аттестационном листе и, при необходимости, проведение обучения.

Однако после того, как систему внедряют «на бумаге», возникают некоторые шероховатости:

Цели получаются неравнозначными. Некоторые люди умеют придумывать легкодостижимые цели. Иные цели трудно определить количественно или оценить как достижение. К тому же, ожидания менеджеров в отношении подчиненных значительно различаются. Нужен стандартный метод формулирования целей.

Эффективность — весьма субъективное понятие. То, что для одного «оправдывает ожидания», для другого «превышает ожидания». Здесь тоже нужна стандартизация.

Формулирование целей в начале года, а выставление рейтинга — в конце лишают сотрудников гибкости, не давая им возможности реагировать на меняющиеся условия бизнеса. Надо предоставить людям возможность корректировать целевые показатели в течение года, но корректировки должны подлежать утверждению начальством, иначе сотрудники могут постоянно обновлять их, указывая при этом уже достигнутые успехи, а это лишит постановку целей всякого смысла.

Подведение итогов в конце года не дает возможности выправить курс в том случае, если не удается достичь цели. Менеджерам и сотрудникам необходимо пересматривать цели несколько раз в году.

Какую же огромную бумажную работу предстоит проделать!

Вот тут-то многие компании начинают понимать, что без компьютера не обойтись. При наличии огромного количества ПО такой процесс наверняка можно автоматизировать. Однако потребуется новый проект, так как нужно не только внедрить IT-систему но и устранить вышеназванные недостатки, а это означает необходимость принятия новых мер:

Разработка или приобретение информационной системы. (Подсказка: обращайтесь к ГГ-консультантам.

Создание необходимой инфраструктуры, включая аппаратуру и персонал для разработки и обслуживания, а также обучения и поддержки пользователей.

Обучение всех сотрудников компании формулированию SMART-целей.

Обучение менеджеров правильной оценке эффективности выполнения задач.

Бизнес-процессы, гарантирующие объективную оценку во всех подразделениях компании, например совместные координационные совещания.

Функции оперативного управления персоналом, призванные обеспечить объективность целей и оценок и точность информации.

Периодические проверки с целью пересмотра целей и корректировки курса, документирование проверок.

Каков же результат? Организация, которая тратит уйму времени на формулирование целей, проверку целей, пересмотр целей, приведение их в соответствие с требованиями к SMART-целям, утверждение пересмотренных целей, подведение итогов по результатам работы на данное число, обсуждение результатов с менеджерами, проведение координационных собраний для сравнения оценок и ранжирования сотрудников, чтобы получить положенную кривую нормального распределения (что приводит к очередному пересмотру целей и оценок) и одобрение результатов периодических проверок в информационной системе. Не забудем также об обновлении и обслуживании аттестационной системы и, конечно же, об обучении персонала работе с информационной системой. Как правило, на этот процесс уходит большая часть четвертого квартала. Если проверки делаются раз в полгода, прибавьте к этому две недели летом. Помимо потери нескольких недель в связи с оценкой сотрудников, компания несет дополнительные расходы на содержание эйчаровцев и айтишников, которые отвечают за системный менеджмент, службу поддержки и отчеты, а также текущие эксплуатационные расходы на аппаратуру и ПО. А хуже всего то, что из-за бумажной работы и обязательных совещаний у менеджеров остается мало времени на подчиненных.

Помните суть системы оплаты за результаты? Она заключалась в том, чтобы всей организации сосредоточиться на корпоративных целях и совместно обеспечить выполнение стратегических задач. Вместо этого мы несем огромное административное бремя, которое фактически не способствует реализации стратегии (если, конечно, под стратегией не понимается управление методом оценки эффективности и расчет материального поощрения). Все это было бы не так плохо, если бы способствовало повышению мотивации и «боевого духа» сотрудников, а следовательно, и качества работы, но личный опыт говорит, что происходит прямо противоположное. В действительности такие системы распределяют деньги, а не обеспечивают обратную связь с сотрудниками и не помогают менеджерам в коучинге подчиненных. Наоборот, они сокращают время общения и навязывают набор стандартов, под которые необходимо подогнать сотрудников.

Обобщим допущения, на которых основаны эти системы.

1. Эти системы справедливы и объективны.

2. Аттестации повышают эффективность работы.

3. Деньги мотивируют сотрудников.

4. Сотрудники не обманывают систему (см. предыдущую главу).

► Как ни старайся, а сделать справедливым процесс, несправедливый по определению, не получится

Эти системы никак нельзя назвать справедливыми и объективными. В лучшем случае, они лишь претендуют на объективность своими цифрами, контрольными вопросами и формулами. Использование SMART-целей считается новейшим приемом для достижения объективности и справедливости. Однако в предыдущей главе я показала, как численные показатели способствуют обману, вносят неразбериху и мешают вынести верное суждение. Другая реальность заключается в том, что не всякая должность вписывается в SMART-формат. И вообще, многие должностные обязанности прописаны некорректно и зависят от отклика на запросы клиентов, поведения конкурентов и других изменений среды. Многие компании в качестве важной ценности называют «быстрый отклик на нужды клиентов и меняющуюся конъюнктуру», но как можно предсказать и измерить эти отклики, чтобы учесть их при указании целей?