Читать книгу "Groupon. Бизнес-модель, которая изменила то, как мы покупаем - Фрэнк Сеннет"

Инфраструктура компании – внушительный отдел продаж, сотрудничающий с малыми предприятиями по всему континенту из штаб-квартиры в Чикаго, – была основой того, что Google и Yahoo! пытались приобрести, чтобы войти в эту рыночную нишу. Интернет-компании не могли эффективно сотрудничать с местными фирмами, прежде чем в эту игру вступила Groupon. Высокотехнологичные компании старались освоить этот рынок при помощи технологий и алгоритмов, но малый бизнес нуждался в большем человеческом участии, чем могли предоставить сервисы Google Local, Yahoo! Local или даже Yelp. «Местных предпринимателей мало заботят имидж бренда или его узнаваемость, – сказал Соломон. – Они интересуются только тем, чтобы потребители покупали их товар или пользовались услугами».

Несомненно, Groupon привлекал к ним множество потребителей – преимущественно молодых горожан с достатком выше среднего, готовых к приключениям. Предложение Groupon от 29 марта совершить экскурсию на катере по реке Чикаго заинтересовало 17 000 пользователей. Это произошло вскоре после вступления Соломона в должность операционного директора. «Это потрясающий бизнес, – подумал он. – Нам нужно выйти на сотню новых рынков, затем на две сотни, причем как можно быстрее».

Важнейшей задачей Соломона было оптимизировать и расширить рабочие процессы Groupon и привлечь к их запуску самых опытных сотрудников. Лефкофски был компетентен в сфере операционного менеджмента, но компания нуждалась в знающих людях и на остальных стратегически важных позициях.

Соломон решил привлечь к тесному сотрудничеству старшего вице-президента по продажам Даррена Шварца. Лефкофски представил Шварца группе руководителей компании прошлой осенью, после того как фирма SureSpeak, занимавшаяся тренингами, которой руководил Шварц, потерпела крах.

Когда Соломон пришел, чтобы поговорить со Шварцем, вице-президент занимался проблемой, возникшей у владелицы закусочной Posies Bakery & Cafe в Портленде, штат Орегон. Эта женщина заключила сделку с Groupon, по условиям которой 9 марта 2010 г. было продано около тысячи скидочных купонов, в результате чего новые посетители переполнили ее скромное заведение, к чему она была не готова. Возмущенные комментарии дамы в блоге сделали ее звездой в стане противников Groupon.

«Она владела небольшим предприятием и не осознавала мощи инструмента, которым решила воспользоваться, – сказал Шварц. – Мы также не были достаточно проницательны, чтобы оценить последствия».

Возмущенные предприниматели, которые не могли справиться с наплывом клиентов, привлеченных благодаря сотрудничеству с Groupon (зачастую это происходило после того, как они отказывались устанавливать максимальное количество покупателей предложения), вскоре начали наносить компании больше ударов, чем получил Сильвестр Сталлоне во всех шести фильмах «Рокки» вместе взятых.

В ответ на это Мэйсон увеличил поддержку предпринимателей, запустив Groupon Works, онлайновый набор советов, приемов и видео-уроков от людей, которые провели успешные акции. Специалисты по продажам также помогают предпринимателям. Любой сотрудник Groupon, работающий над той или иной сделкой, может поднять вопрос о ее структуре и имеет право задержать акцию, пока все вопросы не будут разрешены. Компания также начала требовать установления предельного числа предложений, которое может продать тот или иной предприниматель в зависимости от возможностей его заведения. «Если предприниматели не стремятся развивать свой бизнес и нуждаются в поддержке, то мы не скажем им, что они сами виноваты, – сказал Мэйсон. – Поскольку мы создали эту бизнес-модель, мы несем за них ответственность».

Если много предпринимателей, сотрудничающих с Groupon, получит негативный опыт, то конкуренты смогут поднять голову. Groupon защищает свои «фланги» не из альтруизма. Партнерство – это процесс, нуждающийся в постоянном контроле; прошло более года после провала сделки с Posies Bakery & Cafe, когда Groupon столкнулся с чередой неприятных статей в прессе вследствие того, что булочная получила 102 000 заказов на выпечку кексов, но не смогла справиться с этой колоссальной нагрузкой. Такие инциденты могли нанести ощутимый удар по репутации Groupon среди предпринимателей и потребителей.

Помимо содействия во внедрении передовых коммерческих практик среди местных предпринимателей Соломону и Шварцу было необходимо полностью перестроить структуру управления отделом продаж. Когда Соломон начал работу в Groupon, Шварц испытывал огромную нагрузку, поскольку был обязан предоставлять около 30 отчетов непосредственному руководству. Когда Соломон работал в Yahoo! торговым персоналом управляли региональные вице-президенты, которым подчинялись менеджеры по продажам. Каждый менеджер управлял десятью или двадцатью сотрудниками отдела продаж. Соломон поручил Шварцу внедрить эту модель в Groupon.

Реструктуризация позволила Шварцу ввести в действие программу, которая включала в себя занятия, прослушивание и комментирование звонков, совершаемых опытными специалистами по продажам, а также еженедельные собрания торгового персонала, нацеленные на обучение техникам продаж и улучшение процесса совершения сделки. Менеджеры проводили обсуждения требуемых показателей продаж, и благодаря этим нововведениям процессы составления отчетности начали улучшаться.

Однако оставалась одна проблема: компания Groupon постоянно нуждалась в новом персонале, поскольку продолжала открывать свои отделения в новых городах. «С того момента, когда мы начали активно расширяться, мы каждый раз соглашались: “Хорошо, давайте отправим двоих сотрудников в этот город, еще двоих – в другой город, а затем еще двоих в следующий город”», – вспоминает Шварц. Так как прибыли по мере расширения Groupon росли, в компании находилось место даже для наименее талантливых специалистов по продажам, и только худшие из худших попадали под увольнение. В результате у малоэффективных сотрудников, которых бы немедленно вышвырнули из зрелой торговой организации, начало развиваться самодовольство.

Тем не менее после того, как процессы обучения и составления отчетности были налажены, Шварц приступил к отбору менеджеров по продажам в подразделениях компании из простых специалистов по продажам, предоставляя наиболее надежным из них возможность впервые в жизни подняться по карьерной лестнице. Штату специалистов по продажам все еще предстояла тщательная очистка от посредственных сотрудников, но путь к улучшению уже был проложен.

К середине года Шварц пополнил структуру торгового штата региональными вице-президентами, которые руководили примерно дюжиной менеджеров по продажам в подразделениях. Все вице-президенты имели опыт в продажах. «Эта структура способна расширяться дальше, – думал Шварц. – Она может изменять масштабы. И она не зависит от меня, или от Роба, или Эндрю». Несмотря на то, что намеченные Соломоном показатели дохода компании были довольно амбициозными, торговый персонал достиг их в течение 11 месяцев 2010 г.

Ключ к созданию «контролируемого хаоса», в котором пребывала компания, заключался в создании базовых структур, которые возможно быстро внедрить во все отделения Groupon. «Мы во многом похожи на сборочный конвейер», – считает Соломон.