Читать книгу "Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - У. Эдвард Деминг"

Г. Отношения с потребителем

1. Делать или покупать? Как говорят наши хозяева, японские производители автомобилей покупают 70–80 % (в денежном исчислении) необходимых штамповок по контракту у компаний, их производящих, а остальные 20–30 % делают сами. В США все происходит с точностью до наоборот.

Японские производители автомобилей, видимо, полагают, что отделу закупок легче управлять качеством, дисциплиной поставок, запасами и относительными затратами, закупая товар на стороне, а не производя его самостоятельно.

2. Отношения взаимной поддержки. Автомобилестроители и их продавцы находятся скорее «в объятиях» друг друга, чем на «расстоянии вытянутой руки», когда контроль со стороны потребителя – самое главное. В некоторых случаях производитель автомобилей настаивает, чтобы поставщик штамповок по контракту работал только с ним. Это ведет к концентрации производства у относительно небольшого числа долгосрочных поставщиков и обусловливает особый тип взаимозависимых отношений, в которых поставщики-фавориты становятся так называемыми бизнес-партнерами.

Завязанные в тугой узел отношения потребителя с поставщиком предполагают щедрое вознаграждение поставщику за достижения. Наказание за ошибку, однако, разрушительно.

Контракты на производство обычно долговременные (до шести лет) и могут включать требования проектирования и испытания продукции. Эти контракты неизменно содержат строгие требования. Это: 1) исключительно высокие требования к качеству; 2) надежные поставки «точно вовремя»; 3) точные количества: ни больше, ни меньше и 4) непрерывное совершенствование производительности и как результат постоянное снижение затрат.

Цены на сталь обычно остаются неизменными в течение года.

Д. Заключения

Постоянным было ощущение, что позитивные рабочие отношения между поставщиками стали, контрактными производителями штамповок, профсоюзами и производителями автомобилей способствуют росту производительности, а не мешают ему, что свойственно американским производителям при возникновении конфликтных отношений между указанными группами. Существует общая, объединяющая преданность достижению конкурентного совершенства всей японской производственной системы, которая практически отсутствует здесь (в США. – Прим. пер.).

Эта преданность распространяется от высшего исполнительного руководства крупнейших компаний до сотрудников низшего звена самых малых компаний и направляет все усилия к общей цели. Таким образом, они достигают минимизации потерь во всех видах: 1) человеческих, материальных и денежных ресурсов; 2) времени.

Они основывают свое преимущество на самом важном конкурентном ресурсе – людях. Японцы обучают, мотивируют их и управляют ими с особенной эффективностью.

5. Постоянно и непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания. Одна из мыслей этой книги в том, что качество надо встраивать в продукцию на стадии проектирования. Когда планы уже реализуются, изменять что-то слишком поздно. Каждый продукт следует рассматривать как единственный в своем роде, и есть лишь один способ добиться оптимального успеха. Командная работа над разработкой продукции, как показано ранее, – это основа. Надо непрерывно совершенствовать методы испытаний и неизменно прислушиваться к нуждам потребителя и проверять, верно ли он использует продукцию.

Мы повторяем здесь, что качество начинается с цели, которая задается менеджментом. Эту цель надо транслировать в планы, технические условия, испытания, в стремление дать потребителю желаемое качество, и за все это ответствен менеджмент.

Дальше в процессе создания продукции нужно постоянно снижать потери и непрерывно улучшать каждое действие в закупках, транспортировке, конструировании, обслуживании оборудования, размещении предприятий и служб, продажах, методах распространения, контроля, переобучения, учета, оплате труда, обслуживании потребителей. При непрерывном совершенствовании статистические распределения основных характеристик качества деталей, материалов и услуг становятся настолько узкими, что границы допусков скрываются за горизонтом и становятся ненужными.

Мы в Америке беспокоимся о допусках: попасть бы в стандарт. Японцы же, напротив, заботятся об однородности, работая так, чтобы разброс относительно номинального значения, скажем диаметра в 1 см, становился с каждым разом все меньше (предложено Джоном Бетти, компания Ford Motor).

Это утверждение согласуется с моделью, предложенной Г. Тагути много лет назад, которая предсказывает, что затраты будут уменьшаться с ростом качества[15]. (Продолжение см. главу 3.)

Прямое вложение огромных денежных сумм в качество не дает качества. Знаниям нет замены. Но перспектива использования знаний пугает (пункт 8).

Менеджмент компании, одержимый страстью к переменам, должен постоянно стремиться к овладению 14 пунктами и к пониманию и искоренению смертельных болезней и препятствий из главы 3. (Продолжение в пункте 14)

Каждый может задать себе вопрос, что он сделал сегодня для продвижения в собственном познании и в навыках своей работы и как он улучшил самообразование, чтобы получать большее удовлетворение от жизни.

Делается ли каждая работа в цехе сегодня лучше, чем прежде? Совершенствуются ли методы, которые позволяют понять, что требуется каждому новому потребителю? Происходит ли непрерывное совершенствование материалов, методов подбора новых сотрудников, навыков людей на рабочих местах, повторяющихся действий?

Подслушано мною и доктором Нельсоном.

Менеджер в цехе. Мы делаем всего лишь около 25 штук за один прием. Как же мы можем воспользоваться контролем качества?

Доктор Нельсон. Вы думаете не о том. Вы размышляете над тем, как в конце измерить потери и производительность. Лучше работать над процессами, над оборудованием, материалами и комплектующими, которые используются в производстве вашей продукции, и над вашими процедурами испытаний этих комплектующих, прежде чем они войдут в состав конечной продукции. Кроме того, и это очень важно, находятся ли ваши испытания готовой продукции в состоянии статистической управляемости? Если нет, они введут вас в заблуждение.

Любой только что открытый отель (построенный и оснащенный) должен быть лучше, чем возведенный ранее, чем открытый год назад, чем два года назад. Почему бы нет? Зачем снова и снова повторять одни и те же ошибки? Почему старые отели предпочитают новым?

Демонстрируют ли строительные компании, возводящие отели, больницы, офисы, жилые дома, непрерывное совершенствование методов планирования и работы? (Продолжение в пункте Единственный в своем роде и в главе 7.)