Читать книгу "Mojo. Как его получить, как его сохранить и как вернуть, если вы его потеряли - Марк Рейтер"

Все не так очевидно, когда люди думают о вас плохо. Отрицательное мнение обычно никто не высказывает (считая, что «если не можешь сказать ничего хорошего, то не говори ничего»). Поэтому мы часто не знаем, что о нас действительно думают, и поэтому не знаем всех факторов, влияющих на формирование нашей репутации, таких, к примеру, как заблуждение других людей и недопонимание.

Обычно, формируя мнение о вас, люди по-своему интерпретируют ваши действия. Если вы делаете то, что плохо на них сказывается, несмотря на все ваши благие намерения их мнение о вас будет отрицательным. Пытались ли вы хоть однажды помочь кому-нибудь, зная, что ваши действия будут не так истолкованы? Например, вы приглашаете коллегу присоединиться к группе, работающей над проектом, считая, что ему будет приятно такое приглашение, а тот, в свою очередь, может решить, что вы хотите нагрузить его дополнительной работой и тем самым снять часть нагрузки с себя. Вы хотите помочь, а другие считают, что вы вмешиваетесь не в свое дело. Мы никогда не можем угадать, как люди отреагируют на нас и наши поступки. Если бы могли, то никогда бы не прибегали к фразе: «Я просто хотел помочь».

Наши действия воспринимаются другими по-иному потому, что в отношении к нам они исходят из «здравого смысла», т. е. на основе того, что им приходилось слышать о нас или видеть, что мы делаем. Это фильтр, через который они воспринимают наши действия. Это не всегда плохо и порой работает в нашу пользу. Если вы являетесь участником авторитетного мероприятия и считаетесь основным экспертом по какому-нибудь вопросу, то в этой аудитории будете пользоваться особым вниманием, к вам будут, по крайней мере поначалу, прислушиваться независимо от того, насколько справедливы ваши замечания. Но если вы допустите несколько неуместных высказываний подряд, то даже самые незнающие люди начнут сомневаться в вашей компетенции.

Может возникнуть и противоположная ситуация. Когда люди слышат о вас нелицеприятные вещи, они ищут в вас плохое. Даже если их ожидания не оправдываются, они все равно могут считать ваше поведение неподобающим, хотя легко простили бы такое любому другому. Если люди слышат о вас, что вы «трудный человек», то именно это и будет служить призмой, сквозь которую они станут воспринимать ваши действия. Участвуя в совещании, вы можете думать, что вступили в полезную дискуссию, тогда как другие его участники, заранее считающие вас «трудным человеком», будут делать вид, что согласны с вами, а про себя думать, что вы – ничтожество.

Такие нюансы межличностной динамики, в основном предвзятое мнение других, и будут формировать вашу репутацию. От небольших доз ваша репутация не пострадает, но если непроверенные сведения будут накапливаться по нашему незнанию или недосмотру, то однажды они станут реальностью, с которой что-то придется делать.

Именно тогда и встает очень важный вопрос: можете ли вы сформировать или изменить свою репутацию?

Если быть кратким, то ответ должен звучать положительно. Однако дело это непростое и требует времени.

Во-первых, нужно знать, что ваша репутация редко определяется одним катастрофическим событием в вашей жизни, потому что люди умеют прощать: если вы однажды по-крупному оплошаете, они это заметят, но не будут помнить об этом вечно. У меня был друг в шоу-бизнесе, который рискнул очень большими деньгами компании, потратив их на проект с участием телезвезды. Проект провалился, и денежки уплыли. Все думали, что наш друг окончательно пропал, а его репутация навеки погублена. Однако вышло совсем по-другому. Поначалу люди его жалели, затем стали подшучивать над его неудачей. Так, например, бывает, когда семья начинает по прошествии нескольких лет подсмеиваться над неудавшимся отпуском, хотя раньше все казалось далеко не таким смешным. Закончилось все тем, что этот эпизод пошел моему другу на пользу. Его стали считать рубахой-парнем, которому море по колено. Вскоре его катастрофа уже воспринималась как большая проигранная ставка, а он сам – как масштабная личность. Как я уже говорил, люди умеют прощать.

Парадоксально, но люди намного меньше склонны прощать после состоявшегося триумфа. Если вы совершите что-нибудь грандиозное на ранней стадии своей карьеры или на новой работе, то люди это вам зачтут, но будут ждать повторения успеха. И если этого не произойдет, то они посчитают удачу случайной. Именно так складываются репутации, основанные на одном положительном событии.

Повторяйте за мной

Репутация формируется как последовательность схожих между собой действий. Люди начинают искать аналогичные образы именно тогда, когда начинают формировать вашу репутацию.

Например, вас просят сделать презентацию на совещании. Публичное выступление страшит очень многих взрослых людей, но для вас это не проблема. Вы делаете прекрасную презентацию, доказав, что вам под силу и руководить, и четко выстраивать свою линию. Все присутствующие потрясены, поскольку не подозревали о таком вашем качестве. Однако стоит сказать, что формирование вашей репутации как публичного трибуна начинается именно с этого момента: своим выступлением вы лишь заронили зерно в сознание слушателей. Если вам удастся повторить свой публичный успех еще несколько раз, то ваша репутация прекрасного докладчика начнет крепнуть.

Плохая репутация возникает таким же неспешным путем. Предположим, вы – молодой менеджер и на работе у вас возник первый за вашу карьеру кризис. Вы можете встретить его спокойно или запаниковать, ясно осознавая ситуацию или растерявшись, агрессивно или пассивно. Это ваш выбор. В такой ситуации вы не рассматриваете себя как лидера. Вы начинаете мямлить, и инициатива уплывает от вас. К счастью, на этот момент ваша репутация как неумелого руководителя, не способного работать в кризисной ситуации, сформироваться не успеет. Для этого просто не хватит времени. Однако зерно падает в нужную почву, и люди начинают следить за вами и ожидать повторения. И только когда вы вновь продемонстрируете свою неэффективность в условиях другого кризиса, а потом еще одного, ваша репутация человека, не умеющего справляться с кризисными ситуациями, сформируется окончательно.

Что действительно удивляет, так это то, как мало мы уделяем внимания одинаковости своего поведения при повторных действиях. Мы чаще следим за другими в поисках их трафаретного поведения в отношении нас, стараясь увидеть своего рода теллсы (секретные подсказки), как в покере. Если вы коммивояжер, то знаете, что покупатель всегда приобретет товар, если вы намекнете, что есть еще кто-то, готовый это сделать. Если вы менеджер, то знаете, что стоит несколько раз накричать на подчиненного, как следующий нагоняй он встретит слезами. Если вы сами подчиненный, то понимаете, что после очередного «разбора полетов» никогда не сунетесь к начальнику со своей проблемой, пока не удостоверитесь, что он в хорошем настроении.

Мы правы, внимательны и иногда проницательны, когда награждаем сослуживцев мини-репутациями. Но мы редко бываем проницательны по отношению к самим себе. Клиент, узнающий, что другие хотят перехватить контракт, становится подобен гончей, почуявшей дичь, но если бы он осознавал это, то никогда бы не повел себя таким образом. Аналогично начальник, который понимает, что ему, прежде чем начать работать, требуется какое-то время, чтобы привести себя в благостное расположение духа, не ведает, как этим пользуется его подчиненный.