Читать книгу "Управляй как шейх. Уроки лидерства от правителя Дубая - Ясар Джаррар"

новой экономики знаний, основанной на сфере финансовых услуг и информационно-коммуникационных технологиях. Для этого Дубаю нужно было продолжать повышать уровень жизни населения, чтобы привлечь в город талантливых людей из региона, обеспечив им не только возможность работать, но и достойный досуг. Все это должно было подкрепляться сильным, эффективным, технологически оснащенным и гибким правительством. Стремления логичные, однако осуществить их было не так-то просто.

Хотя стратегия получила название «Дубай-2010», шейх видел в ней свое собственное обещание народу и городу. Приняв это обещание близко к сердцу, он лично возглавил работу над проектом, обратившись к «силе десяти». Все, кто жили в Дубае в тот период, помнят витавшую в воздухе энергию, заголовки газет всего мира, обложки журналов и небывалое количество подъемных кранов, пронзавших небеса Дубая. Один американский ученый, посетивший в 2004 году ОАЭ, в шутку спросил меня: «Откуда в небе над Дубаем столько журавлей? Это ваш национальный символ?» Такова была мощь задуманных шейхом преобразований: сказано – сделано!

Уже к концу 2006 года Дубай достиг большую часть поставленных целей. ВВП Дубая составил 37 миллиардов долларов, а ВВП на душу населения вырос с 23 000 до 30 000 долларов. Доходы от не нефтяных отраслей промышленности достигли 96 %, из них 78 % приходилось на сектор услуг.

Перед Исполнительным кабинетом стояла задача привлечь в Дубай больше хорошего и сделать это как можно быстрее. Для этого нужно было обеспечить наличие двух ключевых компонентов: правильно сформулировать политику, то есть определить фундаментальную идею. Но это было только 10 % дела, тогда как остальные 90 % – это время, пот и слезы, затраченные на неустанное достижение целей. Шейх Мохаммед с самого начала взял руководство в свои руки. Он разъезжал по Дубаю на собственном автомобиле, посещая строительные площадки и сметая на своем пути любые возникающие преграды, которые могли бы помешать процессу.

В свойственном ему поэтичном стиле шейх заявил, что «мир не станет слушать поэму Эмиратов, если слова не подкрепить делами и ритмом инноваций»[68]. Таким образом CEO-шейх хотел напомнить о том, что дела – превыше всего. В обращениях к своей команде он неоднократно подчеркивал, что «историю не волнуют нереализованные фантазии».

Реализация проекта начинается с поиска хороших идей, а великие идеи – это не пустые мечты и желания. Исполнительный кабинет стал одновременно корпоративной лабораторией, в которой проводились исследования и разработки, и аналитическим центром по вопросам государственной политики. Система выявления, создания, фильтрации и испытания новых идей чрезвычайно сложна. В ее основе лежат экспертные сети, международные консультативные советы, образовательные поездки, выездные семинары и мозговые штурмы. Уже в 2001 году мы проводили то, что сегодня называется хакатонами, организовывали фокус-группы и, самое главное, общались с огромным количеством граждан, резидентов и представителей различных предприятий. Практически каждую неделю команда Исполнительного офиса встречалась с кем-то из предпринимателей, проводила экспертные беседы или образовательные выезды. Было суматошно, немного сумбурно, но определенно заряжало позитивной энергией, а главное – прекрасно работало.

Когда дело касалось определения потенциала Дубая и разработки четкой и убедительной проекции будущего, шейх принимал только лучшее, возведенное в превосходную степень – иначе он отказывался тратить на это свое время. Среди таких успешных идей были первый технологический центр региона, самая высокая в мире башня и самый большой в мире остров, построенный человеком.

Стоило нам выбрать идею, которая могла повысить качество жизни в Дубае, результативность и эффективность наших инициатив, как тут же начиналась разработка сопутствующей документации и процесс испытаний идеи на практике. Проектные записки попадали на стол шейха Мохаммеда. Он сам каждый день и каждую неделю заходил к нам, чтобы спросить: «Что нового?» Для команды это было сигналом к действию: пора озвучивать свои соображения и задумки. Этот двигатель обеспечивал круглосуточную работу системы генерации и обработки идей. Мы знали, что именно с этого вопроса шейх начнет очередную встречу, а значит, нужно быть готовыми. Новые идеи были нашей валютой и для самого Дубая в определенном смысле были куда важнее нефти.

После утверждения того или иного проекта начинал работать механизм, который стремительно воплощал проект в жизнь. Ключевой деталью мозаики выступала дисциплина. Министр ОАЭ по искусственному интеллекту Омар Аль Олама отмечает, что ключевым словом, описывающим подход шейха, было определение «дисциплинированный».

«За все время Его Величество ни разу не отменил и не перенес ни одной назначенной мне встречи и ни разу не опоздал. Если он сказал „сделай это к такому-то дню“ – значит, дело должно быть сделано во что бы то ни стало. Если он сказал, что придет на то или иное мероприятие или собрание, можете не сомневаться, он действительно придет. К этому нужно быть готовым, не обсуждать и не нарушать сроки и договоренности».

Подобным образом шейх относится не только к новым идеям и грандиозным стратегиям. Точно такой же подход он применяет для решения проблем, больших и малых. В 2004 году Международный аэропорт Дубая разрастался быстрее, чем могла позволить его инфраструктура без потери эффективности. В нескольких точках возникли задержки в проведении операций. Наиболее существенные из них наблюдались в зоне выдачи багажа первого терминала. Порой пассажирам приходилось ждать свои чемоданы по 45 минут. Многие выказывали недовольство, особенно когда это происходило после длительного перелета. В часы пик аэропорта, около полуночи или в восемь часов утра, задержки случались особенно часто. Тогда пассажиры жаловались еще громче, пока информация об этом не дошла до шейха.

«Будущее не ждет нерешительных. Чем большего мы достигаем, тем отчетливее понимаем, сколько еще нам предстоит достичь».

Его Высочество шейх Мохаммед бин Рашид Аль Мактум

В то время я работал в Исполнительном кабинете и помню, как однажды в среду, около 11 вечера, нам позвонили и сообщили, что в аэропорт едет шейх. Его техническую команду, в которую входил и я, немедленно вызвали туда. Я оделся и поспешил в аэропорт. Приехал шейх. Он обошел весь аэропорт, опрашивая пассажиров в зоне выдачи: сколько они ждут свой багаж. Затем он отправился к администрации аэропорта. Была ночная смена, и большей части высшего руководства не было на месте. Некоторых из них подчиненные предупредили о визите шейха, и теперь те на всех порах мчались в аэропорт.

По окончании визита шейх направил администрации подробные указания, в которых говорилось, что между выходом пассажиров из самолета и аэропорта должно проходить не больше 20–25 минут. На решение этой задачи он выделил руководству два месяца.

Полагаю, администрация аэропорта не сочла двухмесячный срок слишком жестким. Это был, скорее, ориентир, нежели приказ. Тем не менее они