Читать книгу "Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний - Уильям Торндайк"

Когда СЕО генерирует значительно большие доходы, чем конкуренты и рынок, он заслуживает звания великого. И по этому показателю Уэлч, который превосходил индекс S&P в 3,3 раза за время своего правления GE, несомненно, великий СЕО.

Однако он даже рядом не стоял с Генри Синглтоном[8].

Известный сегодня лишь небольшой группе инвесторов и знатоков, Генри Синглтон был выдающимся человеком с необычным для СЕО прошлым. Математик мирового класса, обожавший играть в шахматы вслепую, он создал первый компьютер Массачусетского технологического института (MIT), параллельно получив докторскую степень по электротехнике. Во время Второй мировой войны он разработал технологию размагничивания, позволившую кораблям союзников избежать обнаружение радарами, а в 1950-е годы создал инерциальную систему наведения, которая до сих пор используется в большинстве военных и коммерческих самолетов. Но все это произошло до того, как он основал в начале 1960-х годов конгломерат Teledyne и стал одним из самых великих СЕО в истории.

Проводя аналогию, можно сказать, что конгломераты были своего рода «интернет-акциями 1960-х годов» (когда они в массе своей стали публичными компаниями). Однако Синглтон управлял очень необычным объединением. Задолго до того, как это стало популярной практикой, он приступил к активному обратному выкупу акций и в конце концов приобрел более 90 % бумаг Teledyne. Он отменил выплату дивидендов, сместил акцент с объявленной прибыли на денежный поток, отлично руководил децентрализованной компанией и никогда не проводил дробление ее акций[9] (а они, надо сказать, имели самую высокую цену на Нью-Йоркской фондовой бирже в 1970–1980-х годах). Его прозвали Сфинксом за нежелание общаться с аналитиками и журналистами, и он ни разу не появился на обложке журнала Fortune.

Синглтон был бунтарем, а уникальный путь, которому он решил следовать, вызывал ужас и порождал массу комментариев на Уолл-стрит и в деловой прессе. Как оказалось, он был прав, игнорируя всех скептиков. В долгосрочном периоде показатели доходности у его более известных коллег составили в среднем лишь 11 % в год, незначительно опередив индекс S&P 500.

Синглтон же управлял Teledyne почти 30 лет, обеспечивая совокупную годовую доходность для инвесторов в 20,4 %. Если бы вы вложили доллар в Teledyne в 1963 году, то к 1990-му (когда Синглтон уходил с поста главы компании в ситуации серьезного рыночного спада) этот доллар стоил бы 180 долларов. Тот же доллар, вложенный в большое число других конгломератов, превратился бы лишь в 27 долларов или в 15 долларов – при вложении в S&P 500 (удивительно, но Синглтон превзошел индекс более чем в 12 раз).

Если исходить из наших критериев оценки успеха, то Синглтона можно считать более великим СЕО, чем Джека Уэлча. Его показатели действительно лучше: это не только более высокая доходность в расчете на акцию по сравнению с коллегами и рынком в целом, но и умение поддерживать этот уровень в течение длительного времени (28 лет против 20 лет у Уэлча), причем в условиях затянувшегося медвежьего рынка.

Успех Синглтона не вытекает из того, что Teledyne была какой-то уникальной, быстрорастущей компанией. Скорее, многое из того, что отличало его от коллег, зависело от мастерства распределять капитал – таланта принимать решения, как вводить в действие ресурсы компании, чтобы заработать максимально возможный доход для акционеров. Давайте подробнее остановимся на том, что такое распределение капитала, почему оно столь важно и почему лишь немногие СЕО действительно в этом сильны.

CEO должны хорошо делать две вещи: эффективно вести дела компании и умело использовать деньги, полученные в результате этой деятельности. Большинство СЕО (а также книги по менеджменту, которые они пишут или читают) сосредоточены на первой составляющей – управлении рабочим процессом, что, несомненно, важно. Синглтон же, напротив, более приоритетной считал вторую задачу.

По сути, у СЕО есть пять основных направлений для расходования капитала (инвестировать в операционную деятельность компании, приобретать другие бизнесы, выплачивать дивиденды, погашать долги или проводить выкуп акций) и три возможности для его увеличения (использовать внутренний денежный поток, выпускать долговые обязательства или привлекать капитал). Подумайте об этих вариантах как о наборе инструментов. В течение долгого времени доходность для акционеров будет зависеть от решения СЕО о том, какие именно инструменты из этого списка он будет использовать. Проще говоря, две компании с идентичными показателями и разными подходами к распределению капитала в долгосрочной перспективе получат два совершенно разных результата для акционеров.

По большому счету распределение капитала – это инвестирование. Следовательно, все СЕО одновременно выступают и распределителями капитала, и инвесторами. На самом деле эта роль, возможно, наиболее ответственная из всех обязанностей любого СЕО, однако, несмотря на ее значимость, в лучших бизнес-школах нет учебных курсов по распределению капитала. Как заметил Уоррен Баффет, очень немногие СЕО подходят к этому важнейшему заданию подготовленными:

Руководители многих компаний не имеют навыка распределения капитала. Их несостоятельность неудивительна. Большинство боссов достигают вершин, потому что были лучшими в таких областях, как маркетинг, производство, инженерное дело, администрирование и (иногда) институциональная политика. Как только они становятся СЕО, им приходится принимать решения о распределении капитала, то есть делать критически важную работу, с которой они, возможно, никогда не справятся и овладеть которой не так-то просто. Если интерпретировать эту мысль, то это примерно то же самое, что избрать на должность председателя Федеральной резервной системы чрезвычайно талантливого музыканта, мечтающего о выступлении в Карнеги-холле.

Такая неопытность напрямую влияет на доходы инвесторов. Баффет обратил особое внимание на потенциальные последствия этих пробелов в квалификации, указывая, что «если нераспределенная прибыль компании ежегодно составляет 10 % от ее чистой стоимости, то CEO данной компании, проработавший на своем посту десять лет, может вполне обоснованно считать, что за эти годы его решения повлияли на распределение более 60 % оборотных средств, задействованных в бизнесе».

Синглтон был мастером распределения капитала. Его действия в этом направлении заметно отличались от решений, принимаемых его коллегами, и положительно сказывались на долгосрочной доходности для акционеров. В частности, при распределении капитала Teledyne Синглтон сконцентрировал усилия на выборочных приобретениях и нескольких крупных обратных выкупах акций. Он был сдержан в выпуске акций, часто привлекал заемный капитал и не платил дивидендов до конца 1980-х. Другие конгломераты придерживались противоположной стратегии: активно выпускали акции для покупки компаний, выплачивали дивиденды, не проводили обратного выкупа и, как правило, в меньшей степени использовали заимствования. То есть они применяли другой набор инструментов с совсем иными результатами.