Читать книгу "Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - Майкл Л. Джордж"

Рабочая группа MAC-MAR внесла в процесс и другие изменения (в том числе расширила перечень предварительно оговоренных условий). В целом все эти изменения позволили снизить цены на снабжение на 50 %, время выполнения заказа снизилось на 67 % на товары массового спроса (с 6 до 2 месяцев), благодаря своевременным поставкам производительность предприятия повысилась почти на 20 %, а средние удельные издержки на материалы снизились на 6,4 %. Этот пример иллюстрирует еще одно важнейшее открытие бережливого производства: скорость любого процесса пропорциональна его гибкости. Изначально существующий в Lockheed Martin процесс был очень негибким (скорость оборачиваемости для потребителя составляла 21 день); когда процесс переключения между клиентами существенно упростился, снабженцы смогли значительно ускорить процесс.

Время переналадки и обработка партиями при оказании услуг

Многим не приходит в голову, что при оказании услуг тоже существует время переналадки. Ведь если переход от обслуживания одного потребителя к обслуживанию другого занимает у вас определенный отрезок времени или вам требуется время, чтобы достичь нормальной производительности, речь идет именно о времени переналадки. Если же вы откладываете обслуживание клиента (внутреннего или внешнего), поскольку вам удобнее продолжить выполнение текущей работы, то удобнее вести обработку партиями. В главе 11 рассказывается, как устранить эти источники задержек процесса.

ПОЧЕМУ БЕРЕЖЛИВОМУ ПРОИЗВОДСТВУ НЕ ОБОЙТИСЬ БЕЗ ШЕСТИ СИГМ?

Метод бережливого производства весьма эффективна при оптимизации времени выполнения заказа и устранении затрат, не создающих ценности, и все же остается ряд серьезных проблем, которые не освещаются даже в самой передовой литературе по бережливому производству. Решить эти проблемы помогает метод шести сигм, и именно поэтому он служит необходимым дополнением к бережливому производству.

1. Метод бережливого производства не содержит определенных предписаний в отношении культуры и инфраструктуры, необходимых для получения стабильных результатов

Большая часть источников по бережливому производству не затрагивает вопроса об инфраструктуре, которая необходима, чтобы успешно внедрять проекты бережливого производства и не только добиваться соответствующей скорости, но и поддерживать ее. На деле многим компаниям, которые внедряют у себя бережливое производство, волей-неволей приходится разрабатывать инфраструктуру, сходную с инфраструктурой шести сигм, но, вместо того чтобы сразу взять на вооружение традиционную структуру шести сигм, они делают это лишь под давлением обстоятельств. Компании, которые применяют лишь бережливое производство, часто неспособны реализовать этот метод в масштабах всей организации и добиться стабильных результатов, поскольку не располагают четкой организационной инфраструктурой шести сигм. Такая инфраструктура обеспечивает вовлечение в процесс высшего руководства, позволяет наладить обучение, закрепить распределение ресурсов и т. д. В ее отсутствие успех бережливого производства зависит лишь от личной инициативы. Я не раз видел, как успешные программы внедрения бережливого производства сходили на нет при смене руководства. В этом отношении метод шести сигм менее уязвим (хотя нельзя сказать, что он абсолютно невосприимчив к подобным проблемам): он исходит из того, что в первую очередь следует отстаивать интересы акционеров. Любая книга по шести сигмам подробно рассматривает вопрос о стабильной инфраструктуре, однако этот вопрос не затрагивается ни в одной книге о бережливом производстве.

2. Отсутствует ориентация на критически важные характеристики с точки зрения потребителя

Требуя выявления составляющих процесса, которые добавляют ценность, бережливое производство включает некоторые элементы ориентации на потребителя, но его подход является интроспективным[9]. Тот, кто составляет карту потока создания ценности, принимает решение, учитывая, добавляет данная операция ценность или нет. В отличие от такого подхода, метод шесть сигм определяет, в какие моменты следует включить в процесс совершенствования «голос клиента» и «голос поставщика». Важнейшим показателем этого метода являются критически важные для клиента характеристики, средства для учета «голоса клиента» предусматриваются на этапе «Определение» цикла DMAIC (Определение — Измерение — Анализ — Совершенствование — Контроль). Иными словами, бережливому производству недостает ориентации на потребителя, которая пронизывает работу в рамках шести сигм (см. главу 3).

По моему опыту, большинство тех, кто работает в сфере оказания финансовых услуг, проявляет интерес к шести сигмам, считая, однако, что методы бережливого производства уместны скорее в условиях производства. Однако, познакомившись с бережливым производством на собственном опыте, они меняют свое отношение, видя, что эти методы быстрее и проще. Применение инструментов шести сигм требует больших усилий.

Дэрил Грин, старший вице-президент, Bank One

3. Бережливое производство не признает влияния отклонений

Бережливое производство не располагает инструментами, позволяющими снизить отклонения и обеспечить статистический контроль процесса[10]. Метод шести сигм считает устранение отклонений ключевым фактором и предлагает широкий арсенал средств борьбы с отклонениями (от статистического управления процессами до планирования экспериментов). Как уже говорилось выше, 10 % дефектов могут удлинить время выполнения заказа на 38 % и увеличить объем незавершенного производства на 53 %. Иными словами, скорость и снижение затрат, достигнутые за счет бережливого производства, могут быть сведены на нет повышением числа отклонений!

Рост процента дефектов — не единственный источник отклонений, которые ведут к увеличению объемов незавершенного производства и времени выполнения заказа.

«Кому нужно бережливое производство? У меня нет времени переналадки!»

Большинство тех, кто занимается оказанием услуг, полагают, что в их деятельности время переналадки отсутствует. Оно ассоциируется у них с мертвыми зонами при переходе с изготовления одного вида продукции на другой на производстве. Однако в процессе переключения с одной задачи на другую, прежде чем производительность достигнет максимума, как правило, имеет место кривая обучения, как мы видели на примере центра снабжения MAC-MAR компании Lockheed Martin. Такая кривая обучения представлена на рис. 2.12.