Читать книгу "Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес - Марк Розин"

Тем самым он превратил типичный процесс в межфункциональный проект со всеми атрибутами проекта: ограниченность во времени, наличие цели, выполнение временным коллективом из сотрудников разных департаментов и даже собственное название. Ну и, разумеется, сетевой график, руководитель проекта, рабочие встречи проектной команды и пр.

Затем мы совместно с Хенком провели этап «мобилизации»: все участники проекта выехали на мобилизационную сессию, чтобы придумать, как именно они будут завоевывать Москву. Не могу сказать, что были выдвинуты какие-то совсем уж необычные предложения, – нет, все идеи были очень понятные и отвечали на простые вопросы: как понизить цену, хотя бы на 5 %, как довести дистрибуцию до 100 % (пиво «Клинское» есть в каждом магазине), какую рекламу пустить по телевизору, как обеспечить наличие пива в самые ходовые летние месяцы, когда завод не справляется, и т. п… Основное ноу-хау заключалось в выбранном методе управления. Проект длился год, проектная межфункциональная группа встречалась еженедельно, роли были четко поделены, причем часто не в соответствии с должностными обязанностями. Задача воспринималась всеми участниками проекта как временная: добежать до финиша быстрее конкурента, срок – 31 декабря.

Самое удивительное – цель была достигнута.

Можно, конечно, сказать, что Хенк применил чисто психологический прием, чтобы повысить мотивацию и сплотить команду, однако, даже если так, этот прием основан на существенно революционном подходе к организации работы.

Давайте попробуем довести идею Хенка до логической завершенности: представим себе, что все основные цели будут достигаться не процессным образом, а проектным. Естественно, работа секретарей, уборщиц, бухгалтеров остается выстроенной процессно. А вот все задачи в области продаж, производства, экономики мы будем решать путем создания проектов. Сотрудники не будут заняты продажами продукта «А» или подсчетом себестоимости – они станут участниками межфункциональных проектов по увеличению доли рынка и снижению себестоимости.

И здесь возникает самый интересный момент такой организации труда: у сотрудника исчезают устойчивые «позиция и направление» – он начинает участвовать в различных задачах/проектах, где постоянно меняются и его функционал, и цели, и руководитель.

Описанный подход совпадает с прогнозами футурологов, которые говорят о сетевых организациях, о проектах как основе управления в самом ближайшем будущем и даже о размывании границ между организациями: проекты могут (и должны) быть не только межфункциональными, но и межорганизационными (чтобы вывести на рынок новую марку, надо включить в проект производителей, дистрибьюторов, рекламщиков, розничных продавцов и т. д.) Возвращаясь к организации труда, смею предположить, что за таким подходом действительно будущее: компании, традиционно работающие как процессные структуры, будут преобразовываться в проектные организации.

Такой подход будет адекватен для управляющих компаний, торговых компаний, ИТ-компаний, сервисных компаний. Основой управления при этом становится дерево целей. Ежегодно (или без четко выраженного цикла) в компании открываются проекты, необходимые для достижения целей, при этом нужно следить за тем, чтобы все цели были закрыты проектами. В управлении используется проектная логика: открытие, закрытие, бюджетирование, формирование команды, назначение руководителя проекта, стадия мобилизации. Сотрудников нанимают на позиции без конкретного функционала, но с широкой областью деятельности: менеджер, финансовый аналитик, инженер. Затем сотрудники начинают включаться в проекты на часть ставки (сотрудник параллельно участвует в нескольких проектах) или на полную ставку (в один момент один проект). Проектная работа может быть совмещена с небольшим объемом стабильных рутинных обязанностей (например, контрольного характера), которые в этом случае должны занимать меньше 50 % времени.

Давайте рассмотрим плюсы и минусы такого революционного преобразования (табл. 3.2).

Подводя баланс плюсов и минусов, можно сделать вывод, что проектный подход, примененный в традиционно функциональных видах бизнеса, может повысить эффективность работы, хотя и является более сложным в реализации.

Применение проектного подхода в традиционно функциональных видах бизнеса может повысить эффективность работы, хотя этот подход является более сложным в реализации.

Свободный выбор работы: мечта анархиста

Компания не перестанет быть стратегической лишь потому, что перешла на проектный принцип организации работ. При всей революционности предложенной реформы, при всей гибкости и сложном внутреннем устройстве проектной работы мы по-прежнему выстраиваем организацию, отталкиваясь от целей, и диктуем человеку «его направление и его позицию», исходя из логики целей, процессов и проектов.

А разве может быть иначе? Если человек работает в компании, а не занимается фрилансом, то как мы можем оставить его без целей и задач? Кажется, что это безусловный атрибут организации. Что есть организация, как не способ распределить работу? И тем не менее я попробую показать, что иной подход к организации труда возможен. Зададимся вопросом о том, кто определяет роль человека в проекте.

Есть проектные компании, которые обладают единым административным центром, распределяющим работу сверху, – и это вполне соответствует стратегическим принципам управления: компания по-прежнему диктует человеку его позицию и его направление, но только постоянно меняет вводные.

Однако есть компании, которые на первый взгляд кажутся устроенными совсем анархично: в них каждый человек может сам выбирать себе работу, т. е. в данном случае проект и свою роль в проекте. Естественно, при этом разрешен и встречный выбор: руководитель проекта подбирает себе команду. Централизованное распределение работы отсутствует – его место занимает рыночный механизм: сотрудник выбирает проект и роль и предлагает себя, а руководитель проекта зовет сотрудника в свой проект и выбирает между желающими. Такие компании являются уже в полной мере оппортунистическими по принципам организации работы.

В качестве иллюстрации я приведу нашу собственную компанию. «ЭКОПСИ» – организация проектная, что соответствует самой природе консалтингового бизнеса. В компании есть организационные единицы – практики, отвечающие за оказание услуг по определенному виду работ, и есть аккаунт-менеджеры, которые продают проекты всех видов.

Можно было бы организовать работу так, как это делается в большинстве консалтинговых компаний: распределять проекты административно. Продал, скажем, Иванов в компанию Х проект, посвященный разработке системы мотивации, пришел к руководителю практики, отвечающему за консультирование в области систем мотивации, и «принес» проект, а руководитель практики посмотрел на загрузку и квалификацию консультантов и выбрал самых лучших и незанятых. Кажется, максимально логичная модель.