Читать книгу "Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением - Джерри И. Поррас"

Мы не отрицаем, что во главе успешных компаний в критические моменты их истории, как правило, находились выдающиеся личности. Часто так и было. Более того, мы находим маловероятным, чтобы компания продолжала оставаться великой, если бы у ее руля стояли сменяющие друг друга посредственности. Мы увидим далее, что великим компаниям лучше, чем компаниям сравнения, удавалось находить и продвигать управленческие таланты изнутри компании, и поэтому им в течение нескольких поколений удавалось непрерывно поддерживать высокий уровень высших руководителей. Но, как и в случае с великими товарами, возможно, преемственность выдающихся личностей во главе успешных компаний объясняется тем, что сами эти компании были выдающимися организациями, а не наоборот.

________________

ЕСЛИ вы — блестящая, харизматичная личность, прекрасно. Если же нет — тоже хорошо, поскольку вы попали в одну компанию с теми, кто построил 3M, Procter & Gamble, Sony, Boeing, Hewlett-Packard и Merck. Неплохое соседство.

Джек Уэлч, выдающийся CEO General Electric в 1980-е и в начале 1990-х годов сыграл важнейшую роль в возрождении компании и привнес колоссальную энергию, напор и личное магнетическое притяжение. Но восхищение лидерским стилем Уэлча заслоняет от нас тот важнейший факт, что он вырос в GE, он был продуктом GE, точно так же, как потом GE стала его детищем. Каким-то образом GE как организация обладала способностью привлечь, удержать, развить, взлелеять и выбрать Уэлча-лидера. GE процветала задолго до Уэлча и будет оставаться такой еще долго после него. В конце концов, Уэлч был не первым хорошим руководителем в истории GE и, похоже, не последним. Роль Уэлча не была незаметной, но это был только эпизод всей исторической повести General Electric Company. Выбор пал на Уэлча благодаря удачной корпоративной архитектуре — архитектуре, которая уходит корнями к людям вроде Чарльза Коффина, который, в отличие от Джорджа Вестингхауса, был настоящим зодчим своей компании (см. главу 8).

Архитектурный подход: часовщики за работой

Сравнивая Чарльза Коффина и Джорджа Вестингхауса, можно видеть разницу между двумя типами руководителей компаний в годы их становления, но эта разница более тонкая, чем между «великими лидерами» и «обыкновенными лидерами». Их отличает ориентация — ключевые люди в великих компаниях на стадии их становления обладали большей организационной направленностью, чем руководители компаний сравнения, независимо от их личного лидерского стиля. По мере работы над проектом мы все сильнее ощущали дискомфорт при употреблении слова «лидер» и постепенно начали склоняться в пользу слов «архитектор» или «часовщик». (Второе основное различие между руководителями компаний относится к типу часов, которые они создали — об этом см. ниже.)

CITICORP ПРОТИВ CHASE

Джеймс Стиллман, президент Citicorp с 1891 по 1909 год и председатель совета директоров до 1918 года, в стремлении создать великий банк национального масштаба концентрировался на организационном развитии[55]. Он превратил банк из фирмы местного значения в «исключительно современную корпорацию»[56]. Он был у руля компании, когда она открывала новые отделения, переходила на децентрализованную дивизиональную структуру, формировала мощный совет директоров из числа ведущих CEO страны, создавала программы управленческих тренингов и найма новых сотрудников (на 30 лет раньше, чем Chase)[57]. В книге «Citibank 1812–1970» есть такие слова:

«Стиллман хотел, чтобы National City (предшественник Citicorp) сумела сохранить свою позицию крупнейшего и сильнейшего банка Соединенных Штатов даже после его смерти, и для этого он заполнил новое здание людьми, которые разделяли его собственное видение и дух предпринимательства, людьми, способными построить организацию. Тогда он ушел бы на покой и передал бы этим людям руководство банком»[58].

О своем решении отойти от непосредственного руководства и занять место председателя совета директоров, чтобы не сдерживать рост компании, Стиллман сообщил в письме матери:

«В течение последних двух лет я готовился занять в банке позицию совещательного характера и отказаться от перевыборов на пост его главы. Я знаю, что это мудрое решение, которое не только избавляет меня от ответственности за разные мелочи, но и дает моим товарищам возможность сделать себе имя и закладывает основу для безграничных возможностей, еще более великих для будущего, чем все, что было достигнуто в прошлом»[59].

Альберт Виггин, коллега Стиллмана по компании Chase (президент с 1911 по 1929 год), не был настроен столь же благородно. Главной заботой этого решительного, амбициозного, лишенного чувства юмора человека, похоже, было его собственное величие. Он успевал заседать в советах директоров 50 других компаний и при этом правил Chase такой железной рукой, что это дало повод Business Week написать: «Мы говорим Chase — подразумеваем Виггин, мы говорим Виггин — подразумеваем Chase Bank»[60].

WAL-MART ПРОТИВ AMES

Вне всяких сомнений, Сэм Уолтон обладал характеристиками яркого, харизматичного лидера. Невозможно забыть, как, облаченный в зеленую юбку и с букетом цветов на шее, он в сопровождении ансамбля гавайских девушек танцевал шимми на Уолл-стрит (выполняя обещание, данное сотрудникам на случай, если они превысят планку в 8 % прибыли). Или как он скакал по прилавкам своего магазина во главе сотен орущих сотрудников, самозабвенно изображая Настроение Wal-Mart. Да, Уолтон был уникальной и сильной личностью. Однако были тысячи таких же людей, которые при этом не создавали Wal-Mart.

Ключевая разница между Сэмом Уолтоном и лидерами Ames не в том, что он был более харизматичен, а в том, что он был в большей степени создателем часов — архитектором. К двадцати с небольшим годам Уолтон уже вполне сформировался как личность. Большую часть своей жизни он посвятил бесконечному процессу строительства и развития возможностей организации Wal-Mart, а отнюдь не совершенствованию своей лидерской личности[61]. Уолтон писал в «Сделано в Америке»: