Читать книгу "Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмёрка» - Дмитрий Кувшинов"

В отделе продаж ресурсом часто выступает квота на допустимую дебиторскую задолженность, и чтобы выполнить план продаж, вам надо «распилить» данную квоту между продавцами самым наилучшим способом. Но, разумеется, главным ресурсом для продажников являются «лакомые» клиенты, и вам (начальнику отдела продаж) можно просто передать часть лояльных (доходных) покупателей от одного менеджера другому, и тот сразу выполнит план.

В крупных компаниях на верхних уровнях управления обычным инструментом распределения ресурсов является процесс бюджетирования. Урезая одни статьи бюджета за счёт увеличения других, директор тем самым выполняет функцию перераспределения ресурсов. При этом почти всегда существует конфликт интересов между нижестоящими руководителями. Если вы линейный руководитель и включены в процедуру бюджетирования, то ваша первостепенная задача – отстоять на бюджетном комитете свои цифры бюджета подразделения.

Рис. 33. Заседание бюджетного комитета

В заключение хочется отметить важность функции распределения ресурсов. Их почти всегда не хватает, и нужно помнить, что ваш подчинённый как солдат на войне, а ресурсы – его оружие, и чем лучше вы его вооружите, тем быстрее добьётесь победы.

Рис. 34. Снабжённый ресурсами подчинённый как вооружённый солдат

3.3. Контроль процессов

Практически на любом крупном производстве существует служба технического контроля качества, которая (зачастую совместно с лабораторией) контролирует качество сырья, материалов и готовой продукции. На хорошо организованных предприятиях эти функции гармонично встроены в технологические процессы. В настоящей главе мы будем говорить о другом контроле – со стороны руководителя.

Если бы не необходимость контролировать текущие процессы, то линейные руководители в промежутке между утренней и вечерней оперативками могли бы смело сидеть, положив ноги на стол и раскладывая пасьянсы на компьютере. Руководители среднего звена, скорее всего, часто отлучались бы на недельку-другую после доведения планов «по грибы» или «на рыбалку», а генеральные директора просто месяцами бы пропадали «на Канарах».

Рис. 35. Три командира на одного работника

К сожалению, практикой доказано, что если подчинённых не контролировать, то при прочих равных итоговый результат всегда будет хуже, чем при организованном контроле.

Контроль работы подчинённых можно разделить на несколько составляющих:

● Контроль через оперативки. Часто руководители проводят оперативные совещания с подчинёнными, где происходит координация работы и получение необходимой информации о её ходе.

● Контроль через отчёты. Иногда руководители для целей контроля процессов вводят систему промежуточных отчётов от подчинённых.

● Контроль через документы. При правильной постановке документооборота в компании через руководителя проходят для визирования им (или утверждения) документы, дающие необходимую информацию о происходящих в подразделении процессах (счета, накладные, акты выполненных работ и т. д.).

● Контроль через звонки и электронную почту. Не стесняйтесь звонить своим сотрудникам, задавайте вопросы по электронной почте.

● Непосредственный контроль на месте. Сидящий всё время в своём кабинете руководитель – явление ненормальное. Нужно обязательно бывать на рабочих местах своих сотрудников, говорить с ними, задавать вопросы и получать самую свежую информацию из первых уст.

Все способы контроля хороши, но каждый руководитель строит свою систему. Что желательно помнить при организации системы контроля:

● Не злоупотребляйте оперативками – они отнимают много времени у ваших подчинённых. Пока один из них докладывает вам о своих трудовых победах, остальные фактически простаивают.

Рис. 36. Оперативка в разгаре

Оперативные совещания хороши лишь в тех случаях, когда вы не только выслушиваете сотрудников, но также:

– координируете их действия;

– доводите новую информацию до всех;

– настраиваете коллектив на «ратные подвиги»;

– разбираете различные происшествия и инциденты;

– проводите мини-обучение.

● Не используйте сложных и трудоёмких отчётов – они отнимают много времени у ваших подчинённых. Скорее всего, для оперативного контроля вам нужно всего лишь несколько цифр. Если вы вводите систему оперативной отчётности, то всегда показывайте подчинённому, что вы ознакомились с отчётом, задавайте уточняющие вопросы. К сожалению, часто бывают ситуации, когда сотрудники готовят для шефа сложный отчёт, а он, бегло просмотрев итоговую цифру, отправляет его в корзину. Для работников это явная демотивация.

● Организуйте документооборот таким образом, чтобы важные документы (с точки зрения информации) проходили через вас (т. е. для их оформления обязательно требовалась бы ваша виза).

● Всегда пытайтесь быть в курсе всех событий в вашем подразделении. Звоните и спрашивайте сотрудников «Как дела?», «Что нового?», ну и конечно, бывайте на рабочих местах своих подчинённых, смотрите своими глазами, как идёт рабочий процесс.

3.4. Управление инцидентами

В работе, как и в жизни, не бывает всё гладко. Как бы вы хорошо ни настроили работу своего отдела, всегда что-то происходит, возникают какие-либо препятствия для достижения плана, и под угрозой могут стать взаимоотношения с вашими контрагентами, либо что-то ломается и происходит потеря качества выпускаемой вашим подразделением продукции. Такие события мы будем называть инцидентами.

В литературе по управлению редко говорится об этом аспекте (в основном только в сфере управления IT-службой), хотя у линейных руководителей (да зачастую и на более высоких уровнях руководства) работа с инцидентами съедает огромный временной ресурс. Инциденты – это вторая причина, почему руководитель должен всегда быть на месте (напомним, что первая – это необходимость контроля) и незамедлительно принимать решения по их устранению.