Читать книгу "Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании - Эли Шрагенхайм"

К началу 1996 г. компания предлагала 30 моделей настольных ламп разных цветов на выбор. В марте Оуэн и Эрик приняли решение сократить количество моделей до 10, но Эрик настоял на том, чтобы сохранить возможность выбора цвета из пяти возможных, таким образом, Let There Be Light имела в своем арсенале 50 видов продукции. При этом каждый раз, как внедрялся новый дизайн, одна из предыдущих моделей снималась с производства.

По итогам 1996 г. наметился спад уровня продаж на 6 % по сравнению с 1995 г. Оуэн и специалист по маркетингу решили расширить рынок, предложив ряд новых моделей магазинам мебели для дома. Эрик специально разработал несколько таких моделей, которые не представляли угрозы для основной – более дорогой продукции. Несмотря на то что ход этот был сам по себе весьма удачным, в 1997 г. сохранилась тенденция снижения продаж, итоговые показатели составили лишь 80 % от уровня предыдущего года, а процент чистой прибыли от выручки – всего 1 %.

В январе 1998 г. все менеджеры Let There Be Light собрались, чтобы решить дальнейшую судьбу предприятия. Оуэн попросил каждого подготовить отчет по своему направлению, чтобы на встрече прояснить картину в целом и решить, что же предпринять для исправления положения дел в компании.

Первой выступала Кэти – начальник службы маркетинга. Она дала обзор продукции Let There Be Light, показала красочный каталог, рассказала о системе приема и размещения заказов и о том, где можно приобрести изделия компании. Оуэн прервал ее, попросив не приукрашивать действительность, так как всем известно, что продажи падают. На что Кэти ответила, что на рынке ситуация благоприятная, а проблемы компании кроются в производстве, которое не способно удовлетворять существующий уровень спроса. Тут же начал защищаться Сэм, начальник производственного цеха. По его словам, отдел маркетинга постоянно требует завышенное количество продукции, которое потом не в состоянии реализовать. В этот момент в разговор вмешался всегда скромный и сдержанный Эрик, который обычно примирял враждующие стороны и которого больше всего любили сотрудники Let There Be Light. Он предложил дослушать Кэти до конца, чтобы получить полное представление о положении компании на рынке.

Основные пункты доклада Кэти:

• Let There Be Light до сих пор считается производителем эксклюзивных настольных ламп, и в ноябре 1997 г. один известный специализированный журнал напечатал хвалебную статью о дизайнерских работах Эрика.

• Наблюдается устойчивый спрос на новые модели. Большая часть новых разработок Эрика успешно продается в течение трех месяцев.

• Клиентов не становится меньше, т. е. они не уходят; а вот количество ламп, которые они заказывают, снижается.

• Готовые изделия доставляются в магазины примерно в течение 45 дней после размещения заказа. При этом в 40 % случаев срок доставки составляет менее трех недель, в то время как 33 % заказов поступают со значительными задержками – иногда на два и более месяца позднее обещанной даты.

• Лампы снятых с производства моделей хранятся на складе готовой продукции. И хотя спрос на них сохраняется, Кэти не хочет сбывать этот товар по сниженным ценам из опасения, что этот шаг собьет спрос на новые модели.

• Мебельные компании – трудные клиенты. Они регулярно требуют изменений базовых моделей, например хотят заказать лампы нестандартного цвета, которого нет в каталоге, предлагаемом Let There Be Light, или же просят разработать новую модель на базе элементов дизайна имеющихся. Для нестандартных моделей требуется делать специальные шаблоны, и минимальный срок изготовления таких заказов составляет три месяца.

Тут вмешался Эли Шремм, финансовый контролер, заявив, что он как раз хотел поговорить об убыточных сделках и что заказы мебельных компаний – очень удачный пример. По его словам, сотрудничество с такими компаниями невыгодно, так как дополнительные операции, требуемые для выполнения их заказов, влекут за собой дополнительные затраты, хотя цены на продукцию для мебельных компаний и так снижены. На это Оуэн ответил, что, по его мнению, отказываться от данных клиентов все же нельзя, так как их заказы составляют большую долю бизнеса компании – до 20 % всех продаж. Эли это не убедило, а Кэти продолжила:

• Компания предлагает эксклюзивный дизайн на небольшие партии (10–15 ламп) по индивидуальным заказам. Такая продукция предназначена для высшего руководства, и цена на нее соответствующая. По рекомендации Эли, Оуэн назначил цену, в пять раз превышающую расценки на стандартные изделия. К началу 1998 г. поступило всего два заказа на такую продукцию. С точки зрения Кэти, именно чрезмерно завышенные цены отпугивают потенциальных клиентов, и если установить стоимость всего в три раза выше обычной, то заказов станет намного больше.

Следующим выступал начальник производства Сэм. Он выделил следующие моменты.

• Планы производства основываются на прогнозах маркетингового отдела на ближайшие полгода. Но на деле рынок очень изменчив, и постоянно нужно приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам.

• Смена модельного ряда происходит слишком часто. Многие модели производятся всего лишь в течение четырех – шести месяцев.

• Очень много операций приходится выполнять вручную, так как конструкция имеющихся моделей не позволяет автоматизировать технологию сборки.

• Переналадка оборудования на производство другой модели требует не менее получаса, т. е. время и ресурсы тратятся впустую.

• Переналадка оборудования для производства той же модели в ином цвете также требует времени.

• Поскольку печи для обжига потребляют большое количество электроэнергии, приходится загружать их по максимуму (обрабатывать по 70–90 ламп за один раз).

• В начале 1997 г. поступило несколько жалоб на то, что некоторые цвета быстро выгорают, тускнеют всего за пару месяцев. Выяснилось, что ряд красок (около 15 % от применяемых в производстве) требует двойного обжига. Поскольку такое длительное пребывание в печи может плохо сказаться на качестве изделий других цветов, приходится дополнительно сортировать лампы по цвету, прежде чем отправлять их на обжиг. Пришлось изменить алгоритм формирования производственных партий, что удлинило процесс изготовления ламп еще на две недели.

Эли начал свой доклад с того, что, по его мнению, Let There Be Light находится на распутье. «Если ничего не изменить, то в следующем, 1998 г. мы потеряем полмиллиона долларов. Операционные расходы растут, в то время как рыночный спрос снижается». Основные идеи выступления финансового контролера:

• Расходы на зарплату сотрудникам составляют свыше 45 % всех издержек Let There Be Light. Из них 6 % за последние два года стабильно приходится на компенсацию переработок.

• Сотрудники Let There Be Light получают намного больше, чем работники такой же квалификации в других компаниях. Эрик обосновывает это тем, что ему нужны высокопрофессиональные специалисты. Он требует, чтобы рабочие по сборке корпусов ламп имели дизайнерское образование, хотя им и не приходится участвовать в разработке новых моделей. А поскольку ряд сотрудников получает очень высокую зарплату, остальным приходится платить существенно больше, чем в среднем на рынке.