Читать книгу "Функциональный менеджмент. Как из хаоса создать порядок, преодолеть неопределенность и добиться успеха - Кадирбай Рятов"

Давайте в общих чертах уточним, какими могут быть изменения исходной структуры.

Новый продукт организации, как нам уже известно, может быть:

• еще одним дополнительным продуктом в одной из существующих линеек продуктов;

• первым продуктом новой линейки одной из существующих матриц продуктов;

• первым продуктом первой линейки новой матрицы продуктов.

В первом случае изменения структуры будут несущественными. Максимальные изменения могут произойти на уровне создания одной (или нескольких) дополнительной фазы существующего производственного цикла. Исходные материалы, средства производства, персонал и управляющие менеджеры в основном останутся прежними. Появится новая группа потребителей, по составу близкая к прежним группам потребителей организации.

Во втором случае изменения структуры будут среднего порядка. Максимальные изменения могут произойти на уровне создания одного (или более) производственного цикла – нового производства. Новый продукт предназначен для совершенно новой группы потребителей и будет выпущен на новом оборудовании с использованием нового исходного материала. Следовательно, с участием иного персонала, но под управлением прежних менеджеров.

В третьем случае структура организации претерпит существенные изменения. Максимальные изменения могут произойти на уровне создания более чем одного производственного цикла – группы новых производств. Новый продукт, предназначенный для новой группы потребителей, будет произведен на новом оборудовании, с использованием нового исходного материала, с участием нового персонала и под управлением новых менеджеров.

Давайте теперь рассмотрим, какое воздействие организационная структура оказывает на процесс производства и продажи каждого нового продукта, на его результативность и эффективность.

3.4.4. Структура организации и результативность продукта

Предположим, идеология интеграции и предпринимательства нового продукта уже разработана. Допустим, она содержит понимание того, какой вид и класс потребительских интересов должен удовлетворять данный продукт, чем он будет ценен для потребителя. Прояснены качественные характеристики продукта, его технологический дизайн, состав технологического процесса, ресурсоемкость и качество исходного материала. Кроме того, идеология уже определила, какими видами и классами интересов должны обладать будущие менеджеры, специалисты и производственный персонал, чем должен быть ценен сам процесс создания и реализации продукта. Также определено, на каких рынках продукт будет продаваться, какова рыночная цена основного оборудования, комплектующих, сырья и энергоресурсов, просчитаны рыночная стоимость услуг менеджеров, специалистов и производственного персонала (обладающих квалификацией, соответствующей требованиям технологического процесса) и соотношение «цена – качество» на каждом отрезке жизненного цикла продукта и т. д.

На основе данной идеологии интеграции и предпринимательства владельцы организации принимают решение о целесообразности «запуска» продукта в производство и о его продаже. И если решение будет положительным, то «эстафетная палочка» передается в руки менеджеров, которые призваны сделать замыслы владельцев осуществимыми на практике.

Менеджеры организации, как носители функции управления, прежде всего создают алгоритм процесса производства и продажи нового продукта. Взяв за основу идеологию интеграции и предпринимательства, они достаточно подробно, вплоть до каждого цикла, каждой фазы и каждой операции, включая порядок их следования, описывают предполагаемый процесс производства и продажи нового продукта.

Алгоритм процесса производства и продажи продукта, как правило, состоит из двух частей: первая описывает все, что нужно делать для производства продукта внутри организации, вторая – все, что нужно делать для производства и продажи продукта вне организации, во внешней среде.

Алгоритм внутренних операционных процессов строится исходя из состава технологического процесса, ресурсоемкости и качества исходного материала. Алгоритм внешних операционных процессов строится на базе бизнес-модели организации. По мере готовности первой и второй части алгоритма они «стремятся навстречу друг другу», а затем объединяются в единое целое – алгоритм производства и продажи нового продукта. Но является ли он полным?

Алгоритм производства и продажи продукта считается полным, если он описывает все циклы, фазы и операции, обеспечивающие фактическую готовность продукта, а также возможность его продажи потребителям. Иными словами, полнота процесса достигается, когда в него включены все циклы, фазы и операции, без которых невозможны производство и продажа продукта.

Полнота алгоритма – необходимое условие результативности, но не достаточное. Помимо полноты должен быть определен порядок, в соответствии с которым разные циклы, фазы и операции «вступают в совместную работу» – одновременно, поочередно или независимо друг от друга, когда операция, фаза или цикл выполняются в удалении от основного процесса, в самом же процессе участвуют «полуфабрикаты» – результаты такой работы. Простейшие примеры такого аутсорсинга:

• производство подрядными организациями комплектующих изделий, используемых организацией-заказчиком для сборки собственной продукции;

• запись оркестрового исполнения музыкального сопровождения, которая используется певцом во время концертов;

• производство ИT-компанией компьютерной программы, которая может быть приобретена любой организацией для использования в собственных бизнес-процессах.

Итак, с одной стороны, есть структура, отображающая действующие процессы производства и продажи всех продуктов организации (рис. 15). С другой – есть алгоритм процесса производства и продажи нового продукта, описывающий все циклы, фазы и операции, а также порядок их выполнения. Структура представляет «здоровье и физическую форму» организации, «показывая», какие циклы, фазы и операции могут выполняться в рамках ее ФЗО, связанных с производством и продажей продуктов. А алгоритм процесса производства и продажи нового продукта указывает, какие циклы, фазы и операции в каком порядке требуется выполнять.

Являясь отображением действующей организации процессов, структура также «показывает», какие изменения необходимо внести, чтобы достичь функциональности, обеспечивающей выполнение всех циклов, фаз и операций, описанных в новом алгоритме процесса производства и продажи продукта, с соблюдением их полноты и порядка следования. Другими словами, организация процессов может быть способна или не способна выполнить новый алгоритм процесса производства и продажи продукта, что, возможно, связано с тем, что организация процессов не предусматривает выполнения каких-то операций, фаз или циклов, входящих в описание процесса производства и продажи нового продукта, или предусматривает их выполнение в другом порядке.

Рис. 15. Организационная структура и алгоритм процесса производства и продажи нового продукта