Читать книгу "Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление - Владимир Репин"

• издание приказа о начале проекта.

Подразделение организационного развития может состоять из нескольких человек, например начальника отдела и одного-двух аналитиков по процессам (специалистов). Начальник такого подразделения, как правило, и является руководителем проекта внедрения процессного похода. В крупной компании курировать проект может кто-то из заместителей генерального директора, например директор по развитию. Отдел организационного развития включает начальника и четверых-пятерых сотрудников. В средней и небольшой организации он может состоять из двух-трех человек. Для работы подразделения организационного развития подготавливают соответствующую инфраструктуру (помещение и оборудование), закупают необходимое программное обеспечение.

Важный аспект подготовки к внедрению – привлечение квалифицированного, опытного руководителя проекта (начальника отдела организационного развития) и специалистов по процессам. Эти люди будут разрабатывать основные методические документы, учить сотрудников, координировать работу по проекту, описывать и регламентировать ключевые процессы, определять показатели (метрики) для процессов, разрабатывать важнейшие нормативно-методические документы, вести документооборот и т. д. Важно понимать, что экономия при подборе сотрудников в отдел организационного развития недопустима. К сожалению, зачастую руководители не готовы платить высокие зарплаты людям, которые занимаются развитием, и подыскивают на рынке труда молодые, неопытные кадры[45]. Прием сотрудников в отдел лучше осуществлять поэтапно: начать с руководителя, а потом, по мере подготовки инфраструктуры и четкого обозначения ближайших задач по проекту, набирать специалистов.

Подразделение организационного развития (или методическая группа) разрабатывает комплект методических документов по проекту, к числу которых относятся:

• положение об отделе организационного развития (методической группе);

• положение о рабочей группе;

• методика управления процессами организации;

• стандарт описания процессов (соглашение о моделировании);

• формы планов и отчетов для оперативного управления процессами (то есть формы для использования показателей/метрик по процессам);

• формы нормативно-методических документов, которые будут использоваться для регламентации процессов;

• процедура управления внутренними нормативно-методическими документами;

• план (устав) проекта;

• программы обучения руководителей и специалистов на различных уровнях.

Работа по методическому обеспечению проекта может занять от двух до четырех месяцев в зависимости от количества документов, глубины и качества их проработки и скорости согласования руководителями компании. Подчеркну, что важна не длительность этого этапа как таковая, а комплекс тщательно продуманных, взаимоувязанных методических документов:

• обеспечивающих возможность внедрения процессного подхода;

• снижающих риск неудачного выполнения проекта.

В качестве примера приведу структуру документа «Методика управления процессами организации».

1. Область применения документа

2. Термины и определения

3. Нормативные ссылки

4. Общее описание процессного управления

4.1. Цели процессного управления

4.2. Принципы процессного управления

4.3. Структурная схема процесса

5. Методика разработки/корректировки системы процессов

5.1. Разработка системы процессов

5.1.1. Формирование системы процессов

5.1.2. Построение модели процессов на верхнем уровне

5.1.3. Структурирование деятельности подразделений

5.1.4. Выделение сквозных (межфункциональных) процессов

5.1.5. Определение необходимых уровней детализации процессов

5.1.6. Определение границ процессов

5.1.7. Определение участников процессов

5.1.8. Определение зон ответственности и назначение владельцев процессов

5.1.9. Кодирование процессов

5.2. Корректировка системы процессов компании

5.3. Ведение справочника процессов компании

6. Методика построения и использования системы показателей

6.1. Определение ви2дения будущего бизнеса

6.2. Построение стратегической карты и ССП[46], подразделений

6.3. Построение системы отчетов по показателям

6.4. Интеграция системы показателей в систему управления

7. Методика регламентации деятельности

7.1. Подход к регламентации деятельности компании

7.2. Регламентация процессов верхнего уровня

7.3. Регламентация процессов операционного уровня

7.4. Регламентация деятельности структурных подразделений

7.5. Регламентация деятельности сотрудников

7.6. Согласование регламентирующих документов

7.7. Утверждение регламентирующих документов

7.8. Размещение в базе НМД

7.9. Актуализация

8. Методика управления процессами

8.1. Оперативное управление процессами

8.1.1. Планирование процессов

8.1.2. Мониторинг процесса

8.1.3. Разработка и выполнение корректирующих действий

8.1.4. Совершенствование процесса на основе цикла PDCA

8.1.5. Стандартизация процессов

8.1.6. Формирование отчетности по процессу

8.2. Выполнение цикла PDCA на уровне компании

8.3. Организация и проведение внутреннего аудита процессов

8.4. Развитие компетенций сотрудников и делегирование полномочий

9. Приложения

9.1. Приложение 1. Шаблон матрицы процессов подразделения/компании

9.2. Приложение 2. Нотация для описания цепочек создания ценности компании «Финэксперт. ру»

9.3. Приложение 3. Шаблон ви2дения будущего бизнеса компании

9.4. Приложение 4. Шаблон сбалансированной системы показателей компании

9.5. Приложение 5. Шаблон стратегической карты компании

9.6. Приложение 6. Шаблон управленческого отчета по сбалансированной системе показателей компании

9.7. Приложение 7. Шаблон регламента процесса верхнего уровня