Читать книгу "Стратегии тоже нужна стратегия - Джанмеджая Синха"

Таким образом, стратегия адаптации в корне отличается от классической: в ее основе не лежит план, единая стратегия отсутствует, основное внимание уделяется экспериментам, а не анализу и планированию, преимущество является временным, и, наконец, цель не так важна, как средства ее достижения. В следующих разделах мы рассмотрим некоторые из этих различий и их значение, но сначала давайте посмотрим еще на один пример применения стратегии адаптации на практике.

Почему важны скорость и обучение: Zara

Ярким примером компании, научившейся адаптироваться в крайне непредсказуемой отрасли, можно считать испанского ритейлера Zara[59]. В преддверии нового сезона производители и продавцы одежды едва ли могут предсказать, какой цвет придет на смену черному. Более того, вкусы потребителей часто меняются даже в пределах одного сезона. Однако в прошлом большинство ритейлеров, по сути, пытались предсказывать, что захотят носить потребители. Прогнозы оказывались ошибочными, и в результате ритейлеры сталкивались с одной и той же проблемой: каждый год им приходилось распродавать со скидкой до половины ассортимента.

Компания Inditex, владелец Zara, более не желала нести подобные расходы и решила применять в производстве и розничных продажах стратегию адаптации. Выведя в 1975 году на рынок марку Zara, холдинг Inditex реализовал концепцию «быстрой моды», как ее теперь принято называть в отрасли. Вместо того чтобы прогнозировать пожелания потребителей, в Zara решили быстрее реагировать на то, что люди покупают в действительности.

Это было достигнуто двумя путями. Во-первых, компания Zara сократила цепочку поставок, приблизила производство к рынкам сбыта и охотно идет на компромисс, допуская некоторое увеличение себестоимости ради большей маневренности. Другие меры включали в себя, среди прочего, перенос мощностей, на которых производятся товары для рынков США и Европы, из Азии в страны, находящиеся ближе к рынкам сбыта: в Мексику, Турцию и страны Северной Африки. Сокращение цепочки поставок позволило уменьшить время между созданием продукта в дизайнерской студии и его появлением в магазинах до каких-то трех недель – это на целых пять месяцев меньше, чем в среднем по отрасли[60].

Во-вторых, Zara производит только небольшие партии одежды каждого стиля. По сути, она проводит на рынке эксперименты в режиме реального времени и наращивает производство только тех стилей, которые оказались успешными. Этот ритейлер тестирует намного больше видов продукции, чем конкуренты, и это позволяет компании удерживать внимание потребителей, заставляя их с нетерпением ждать новинок. По сути, Zara подготавливает заранее, за шесть месяцев до выпуска, только 15–25 % сезонной коллекции, а к началу сезона окончательно формирует лишь 50–60 % ассортимента (по сравнению со среднеотраслевым значением в 80 %). Следовательно, до половины вещей марки Zara создаются и производятся прямо в середине сезона[61]. Если в моду вдруг входят шаровары и кожаная одежда, Zara быстро создает новые стили и доставляет их в магазины до того, как тренд достигнет пика или пройдет.

«Мир меняется очень быстро. Теперь не крупные компании будут побеждать более мелкие, а быстрые будут побеждать медленные».

Эффект оказался значительным: в 2010 году Zara распродала по сниженной цене лишь 15–20 % запасов, тогда как в среднем по отрасли этот показатель составляет 50 %[62]. Кроме того, несмотря на то что прямые производственные расходы у Zara выше, чем у тех ее конкурентов, чье производство сосредоточено в основном в Азии, показатели рентабельности Zara в тот период были стабильно вдвое выше, чем в среднем по отрасли, и ритейлер достиг намного более высоких показателей оборачиваемости и рентабельности капитала (рисунок 3–2).

Рисунок 3–2. Стратегия адаптации Zara приносит большую прибыль в индустрии моды

Источник: Capital IQ, оценки BCG; опыт реализации проектов BCG; годовые отчеты компаний.

Примечание: EBIT – прибыль до уплаты процентов и налогов.

Что вам может быть известно

Преимущества, которые может давать способность к адаптации, были замечены давно. Первым значение эволюционных процессов, или адаптации, в мире природы признал Чарльз Дарвин. Стратегия адаптации в мире бизнеса – представление о том, что не все и не всегда поддается планированию, а скорость и гибкость также могут давать конкурентное преимущество, – очень многим обязана биологии.

В конце 1970‑х годов Генри Минцберг утверждал, что компании иногда неожиданно извлекают выгоду из спонтанных стратегий. Эти стратегии не основаны на специально разработанных директивных планах, а скорее возникают случайно в ходе работы по намеченному плану[63].

В 1980‑е годы Ричард Нельсон и Сидни Уинтер разработали эволюционную теорию экономических изменений, предполагая, что экономический прогресс, по сути, имеет адаптивный характер. Примерно в это же время партнеры BCG Том Хаут и Джордж Сток впервые выдвинули концепцию конкуренции, основанной на факторе времени, согласно которой преимущество можно создать, сокращая длительность циклов в таких процессах, как разработка и производство новых продуктов. Конкуренция, основанная на факторе времени, направлена на более быстрое выполнение существующих задач; при адаптации же компаниям необходимо учиться быстрее и эффективнее решать новые задачи[64].