Читать книгу "Психология управления - Александр Трусь"

Еще вчера сотрудник выполнял дела на отведенном ему участке, отвечая за результаты исключительно своей работы. Сегодня у него в подчинении появились люди (возможно, это коллеги, с которыми он вчера находился на одном исполнительском уровне), перед ним стоят новые задачи, а с ними – и новый уровень ответственности. Его деятельность теперь должна быть грамотно разделена на составляющие: управленческую и исполнительскую. Рассмотрим управленческую составляющую. Она заключается в организации работы своих сотрудников и предъявлении к ним определенных требований как важной личностной характеристики руководителя. Чем выше уровень управленческой иерархии, тем больше времени должен отдавать менеджер решению сугубо управленческих вопросов, изменяя соотношение рабочего времени в диаде «управление – исполнение» в сторону управления.

Такая трансформация при переходе на новый уровень управленческой пирамиды сопряжена с большим количеством сложностей психологического порядка.

Основная психологическая сложность в работе руководителя вообще, а на начальном этапе управленческой карьеры в особенности, заключается в установлении грамотных отношений со своими сотрудниками, определении той дистанции между руководителем и его подчиненными, которая будет оптимальной для выполнения стоящих перед подразделением задач. Рассмотрим типичные крайности, в которые может впасть руководитель на начальном этапе своей деятельности.

Первая крайность. Руководитель стремится быть «хорошим» для своих подчиненных, вызвать у них симпатию (или даже любовь), переживает о том, что думают и говорят о нем его сотрудники. В основе такой позиции – страх быть отвергнутым. Начальник не понимает, что сотрудники – это прежде всего его, руководителя, управленческий ресурс. И он вправе грамотно распоряжаться эти ресурсом и спрашивать со «своих ресурсов» за результаты их работы. Сотрудники – не группа поддержки, которая должна воспринимать руководителя в качестве «доброго папы» или «своего парня».

Результатом такой поведенческой модели менеджера (модели «хорошего руководителя») становится все большее перекладывание сотрудниками ответственности на своего руководителя, перехват ими управления, навязывание своих, выгодных им, правил работы в подразделении. Постепенно такой руководитель начинает одиноко тянуть воз проблем своего отдела. При этом сотрудники предъявляют к руководителю все больше и больше претензий. С.Н. Паркинсон отмечает, что подлинный лидер не знает жалости к разгильдяям, бездельникам и тем, кто не болеет за дело. В противном случае все бремя работы падает на плечи усердных работников. При этом следует подчеркнуть, что прежде всего оно падает на плечи самого руководителя.

Вторая крайность. Чтобы утвердиться в новой должности и показать, «кто в доме хозяин», вчерашний спокойный и доброжелательный сотрудник становится жестоким деспотом, реализуя в своем подразделении принцип: «Есть два мнения: мое и неправильное». Для его поведения характерными являются: единоличный способ принятия решений, ожидание беспрекословного повиновения со стороны подчиненных, предпочтение жестким методам воздействия на них.

Приказной тон, жесткость, иногда грубость в общении, нетерпимость к критике также являются составляющими его управленческого стиля. В основе такого поведения – неуверенность молодого руководителя в себе, стремление самоутвердиться любой ценой, показать себя в выгодном свете перед вышестоящим руководством: «Вот я какой требовательный! Все меня боятся». Неизбежно возникает конфликтная ситуация между руководителем и сотрудниками. Кто в ней одержит верх, зависит от многих факторов. Результаты развития событий могут быть следующие:

• полная победа руководителя и уход части сотрудников, не приемлющих подобного стиля работы. Как правило, это хорошие специалисты, для которых командно-нажимной формат руководства является деструктивным и недопустимым. Тех, кто остался, начальник полностью «подминает» под себя. В основу дальнейшего формирования своего подразделения он закладывает принцип личной преданности;

• тесное сплочение коллектива против пришельца, открытое противоборство или тихий саботаж, игнорирование его распоряжений, создание вакуума вокруг нового руководителя, постепенное вытеснение его из подразделения. При этом могут быть задействованы неофициальные каналы информирования вышестоящего руководства о «возникновении крайне сложной ситуации в отделе» с приходом нового руководителя, его деспотичности и самодурстве. В итоге – победа сотрудников. В этой ситуации руководителю не остается иного пути, как вообще покинуть организацию, чтобы «сохранить свое лицо».

Спрашивать: «Кто достоин быть боссом?» – все равно, что спрашивать: «Кто в квартете достоин быть тенором?» Разумеется, тот, кто может петь тенором.

Американский промышленник Г. Форд (1863–1947)

Приходя в структурное подразделение в новом качестве, руководителю желательно первое время смотреть и слушать. Для того чтобы установить конструктивные отношения с подчиненными, направленные на высокий содержательный результат, ему необходимо понять, каков расклад сил в «отношенческом слое» подразделения, каково место, занимаемое каждым сотрудником в системе неформальных связей. Для этого необходимо установить определенную дистанцию с подчиненными, чтобы иметь возможность увидеть происходящее «со стороны». Каждый руководитель определяет данную дистанцию по-своему.

Из практики автора

Когда участники тренингов спрашивают меня, какова оптимальная дистанция между руководителем и подчиненными, я привожу им шопенгауэровскую притчу-метафору о дикобразах.

Суть ее состоит в следующем. В зоопарке жило стадо дикобразов. Летом, когда погода была теплой, животные чувствовали себя вполне комфортно. Но наступила осень, ночи стали холоднее, и для того чтобы не замерзнуть, дикобразы сбивались в кучу. Если они очень тесно прижимались друг к другу, то ранили своих сородичей острыми иглами. Если они отползали на значительное расстояние, то все начинали мерзнуть.

Вывод: дистанция между руководителем и подчиненными должна быть комфортной для обеих сторон и направленной на достижение максимального результата в работе.

2.5.2. Из предпринимателей – в руководители

Подробно трансформацию «из предпринимателей – в руководители» описали Е.Н. Емельянов и С.Е. Поварницына (1998). По их мнению, менеджер – это тот, кто умеет организовать свою работу так, чтобы она укладывалась в расписание с 9 до 18 часов, поставить дело так, чтобы оно не развалилось с уходом менеджера в отпуск и не остановилось с его отъездом в важную командировку. Менеджер знает все, что ему необходимо, как и то, у какого специалиста он может выяснить все, что ему самому знать необязательно. Менеджер работает с организацией дела, а не с самим делом. Главное отличие предпринимателя от менеджера – его внутренняя позиция. Предприниматель не может оторваться от своего бизнеса и считает, что его дело гибнет с того самого момента, когда он по тем или иным причинам прекращает им заниматься. Менеджер же начинает работать над своим бизнесом и получает хороший результат, когда бизнес начинает жить самостоятельной жизнью, может быть легко отделен от него и передан другому менеджеру, например профессиональному управляющему.