Читать книгу "Моя жизнь, мои достижения - Генри Форд"

Не стоит думать, что все произошло так быстро и просто, как я об этом рассказываю. Мы долго изучали скорость движения конвейера.

Магнето сначала двигалось со скоростью 60 дюймов в минуту. Это было слишком быстро. Потом мы попробовали 18 дюймов в минуту. Это оказалось слишком медленно. Наконец мы установили скорость 44 дюйма в минуту. Здесь необходимо соблюдать несколько важных условий: во-первых, ни один рабочий не должен спешить – ему предоставлены необходимые секунды, но ни одной больше. После того как ошеломляющий успех сборки шасси побудил нас целиком реорганизовать производственный процесс и ввести во всем сборочном цехе механические сборочные линии, мы установили для каждой из них свою скорость. Например, сборочная линия для шасси движется со скоростью 6 футов в минуту; линия для передних осей – 148 дюймов в минуту. При сборке шасси производятся сорок пять различных операций, это соответствующее число остановок. Первая группа рабочих прикрепляет четыре предохранительных кожуха к остову шасси; двигатель занимает свое место на десятой остановке и т. д. Одни рабочие делают только одно или два небольших движения руками, другие – гораздо больше. Рабочий, в чьи обязанности входит установка какой-нибудь детали, не закрепляет ее – иногда деталь закрепляется только после многих операций. Итак, тот, кто вгоняет болт, не завинчивает одновременно гайку; тот, кто ставит гайку, не завинчивает ее накрепко. При операции № 34 в новый двигатель, предварительно смазанный маслом, заливается бензин. При операции № 44 радиатор наполняется водой, а после № 45 готовый автомобиль выезжает на Джон-Р.-стрит.

Таким же образом собирался, разумеется, и двигатель. В октябре 1913 года эта операция занимала 9,9 рабочих часов. Шесть месяцев спустя, благодаря сборочной линии, время сократилось до 5,9 рабочих часов. На нашем заводе каждая деталь находится в движении: плывет к месту установки на больших цепях, прикрепленных выше человеческого роста, или катится по движущимся путям под действием силы тяжести. Главное, что кроме материалов, ничто не поднимается и не перетаскивается. Материалы доставляются куда следует на тележках на фордовских шасси, которые настолько подвижны и проворны, что без труда скользят по проходам в любом направлении.

Мы начали с того, что собрали весь автомобиль на одной фабрике. Затем мы стали сами производить детали и тотчас организовали цеха, специализирующиеся на выпуске той или иной из них. В том виде, в каком наше производство существует сейчас, цех производит или собирает только одну деталь. Каждый из них по существу представляет собой небольшую фабрику. Часть деталей доставляется на завод в виде сырья или отлитой формы, проходит там через обработку на специальном оборудовании, или нагревательные процессы, или еще через какой-либо специальный цех и покидает его уже в виде готового продукта. В начале нашего производства разные цеха располагались поблизости друг от друга, что значительно облегчало транспортировку. Я не предполагал, что можно провести такое строгое и всестороннее разделение, но по мере роста производства и увеличения числа цехов мы приостановили выпуск целых автомобилей и сделались заводом автомобильных комплектующих. Затем мы сделали еще открытие: нет никакой надобности производить все детали на одном и том же заводе. По правде говоря, это не было открытием – я лишь вернулся к исходной точке, когда покупал двигатели и почти 90 % комплектующих. Когда же мы начали выпускать их сами, нам показалось естественным, что все они с одного завода, как будто есть какое-то преимущество в том, что весь автомобиль собирается под одной крышей. Сегодня мы пришли к прямо противоположному выводу. Если когда-либо в будущем придется строить большие заводы, то лишь потому, что возникнет невероятно большая потребность в некоторых комплектующих. Я надеюсь, что со временем завод в Хайленд-парке ограничится двумя процессами. Детали отливаются в Ривер-Руж. Таким образом, мы постепенно возвращаемся туда, откуда мы начали, с той лишь разницей, что теперь, вместо того чтобы покупать комплектующие у других, как это происходило раньше, мы сами себе их поставляем.

Происходящее дает нам право делать далекоидущие выводы, а именно: производство, основанное на стандартизации и разделении труда, не должно целиком размещаться на одном заводе. Максимальное число рабочих на заводе не должно превышать 1000–5000 человек. Это позволило бы справиться сразу с двумя трудными задачами: с доставкой рабочих на завод и обратно и с обеспечением рабочих нормальным жильем вместо всевозможных противоестественных обиталищ, которые сегодня сопровождают колоссальные производства.

В Хайленд-парке теперь насчитывается 500 цехов (раньше там было только 180). На заводе на Пикет-авеню только 18 цехов. Отсюда понятно, насколько далеко мы шагнули в производстве комплектующих.

Не проходит недели, чтобы мы не сделали какого-нибудь улучшения в оборудовании или технологии производства, иногда даже вопреки принятым в стране «лучшим производственным методам». Я помню, как мы вызвали одного владельца машиностроительного завода, чтобы обсудить с ним сборку одного особого станка, который должен был выпускать 200 деталей в час.

– Это, должно быть, ошибка, – объявил производитель станков. – Вы имеете в виду 200 в день. Машин, которые могли бы давать 200 деталей в час, не существует.

Сотрудник компании послал за инженером, который собрал такой станок. Он изложил производителю свои пожелания.

– Совершенно невозможно, – энергично заявил производитель станков. – Таких машин не существует!

– Невозможно? – вскричал инженер. – Если пройдете со мной на первый этаж, я покажу вам его в действии. Мы сами построили один такой станок, чтобы посмотреть, возможно ли это. Теперь же нам нужно несколько штук такого типа.

Мы не ведем специальных записей, связанных с экспериментами. Бригадиры и начальники цехов помнят, что и как происходило. Какая разница, кто проводил эксперимент, который не дал нужных результатов; главное, чтобы об этом в принципе помнили. Незачем накапливать то, что невозможно осуществить. В этом беда педантичного документирования, ведь вряд ли тот или иной эксперимент не удавался только потому, что определенное лицо производило его определенным способом.

Говорили, что нам не удастся осуществить конвейерное литье чугуна. Я полагаю, ряд неудачных опытов даже был задокументирован. Но мы это делаем. Человек, которому это наконец удалось, или ничего не знал о прежних опытах, или не обратил на них внимания. Подобным образом нам доказывали, что совершенно невозможно лить горячий металл из плавильных печей прямо в формы. Обычно металл оказывается сначала в лотках, немного там отстаивается и перед выливанием в форму растапливается еще раз. Но на фабрике в Ривер-Руж мы льем металл прямо из круглых печей, которые наполняются из доменных печей.

У нас нет так называемых экспертов. Мы даже были вынуждены расстаться со всеми, кто воображал себя экспертами, потому что никакой мастер своего дела не будет утверждать, что знает его досконально. Кто хорошо знает работу, тот ясно видит и ошибки, и пути их исправления, поэтому неустанно стремится вперед и не тратит времени на рассуждения. Это стремление вперед и позволяет быть уверенным в своих силах, так что со временем ничто не кажется невозможным. Если же довериться «эксперту», то многое окажется невозможным.