Читать книгу "Мысли стратегически. 500 вопросов инвесторов и алгоритмы ответов на них - Екатерина Ледокол"

Каждое совещание федерального и регионального правительств, крупных и средних компаний не обходится без слова «стратегия». Для реализации стратегии необходимо обладать способностью мыслить стратегически.

В третьем тысячелетии идет борьба за ресурсы, внимание, лучшие умы и время. Поэтому важной становится стратегия распределения ресурсов и территорий между основными игроками, создание инновационных продуктов, концентрирующих на себе внимание населения и, как следствие, лидеров потребления, развитие стратегического мышления деловой и политической элиты, а также управление временем.

Мы либо выигрываем, либо проигрываем

Лидеры ежедневно принимают решения, благодаря которым либо выигрывают, либо проигрывают. Иногда поражение необходимо для последующих побед. Если выбор сделан в начале пути — это стратегия. Если в конце — это оправдание.

Тактические, оперативные решения — это действия, принятые под давлением обстоятельств.

Стратегические, проективные решения — это действия, принятые вопреки существующей картине мира, понятиям и работающим сегодня принципам, часто создающие новые формы кооперации и нарушающие существующие устои.

Начальный уровень стратегического мышления заключается в способности мыслить и принимать решения, не следуя динамике внешней среды, а моделируя, проектируя и используя ее особенности в интересах достижения своих целей, какими бы неблагоприятными ни были внешние факторы. Практика работы с лидерами показывает, что не только рынок на этапе вхождения инновации сопротивляется ее появлению, но и команда, пытающаяся, по факту, ее внедрить.

Тактические решения в большинстве своем воспроизводят условия внешней среды и не позволяют выйти за пределы системы.

Мы создатели новых систем

Стратегические решения позволяют создать новую систему в контексте старой. Это путь воина, внимательного охотника, ощущающего дыхание жертвы, улавливающего ее запах, но не видящего ее и не понимающего масштаб сражения. Это путь паломника, строящего оазис в пустыне вопреки привычной логике восприятия этого места в сознании других людей.

Продвинутый уровень стратегического мышления включает способность воодушевлять сообщества, большие коллективы, «переводить их в свою веру» и формировать локальные, а затем и глобальные тренды для реализации задуманного.

Человек, который умеет мыслить стратегически, может с легкостью отказаться от стереотипов, навязанных обществом, и изменить вектор мышления, а главное идентифицировать ту защитную реакцию, которая мешает запустить инновационный процесс. Благодаря стратегическому мышлению человек может смоделировать действия людей, эффективно решать жизненные проблемы и достигать своих целей.

Категории защитных реакций

Стратег знает, что большинство защитных реакций членов его команды и общества в целом можно разделить на следующие категории:

Расщепление. Один из самых удобных способов мышления — «мы — они». Против кого мы дружим? На полярности миров играют дети в школе, средства массовой информации, партии и коллективы и даже некоторые конфессии, именно в сегодняшних условиях эта парадигма терпит поражение. Концентрация на внешнем враге часто мешает понять, где слабое звено внутри собственной системы? Неправильно полностью отказаться от факта наличия конкурентов, часто желающих убрать вас с рынка, но эффективней концентрировать внимание на развитии своей системы внутри для лучшего маневра при очередном бое. Полководцам прошлых эпох приписывают два постулата: «Выдержка — обратная сторона стремительности», «Главное — не война, главное — маневр. Эти правила дошли и до наших дней. „Штирлиц никогда не торопил события. Выдержка, считал он, оборотная сторона стремительности. Все определяется пропорциями: искусство, разведка, любовь, политика“.

Где выдержать? Где включить вторую космическую?

Сегодня дилемма заключается в следующем: где выдерживать, а где включать вторую космическую? Ответ очень простой: если развитие идет ускоренно, можно добавлять ускорение, если комок противоречий очень сложный, скорее всего, его разрешение потребует взвешенного подхода и оценки риски. Но это не значит, что нужно складывать руки и откладывать решение. При любой непонятной и сложной ситуации необходимо написать план выхода из ситуации и следовать ему. И чем точнее и быстрее реализация плана, тем дешевле выход из кризиса. Но что обычно мешает реализовать задуманное?

Проекция. Ошибочное приписывание другим своих непризнанных чувств, порывов и мыслей. Детское мышление или стиль незрелой личности, обычно полагающей, что другие должны чувствовать так же, как они.

Отрицание. Член команды, прибегающий к этой защите, не может принять аспект реальности, очевидный для остальных.

Вытеснение. Обычно за отрицанием следует вытеснение, люди просто начинают забывать, ощущать необъяснимые провалы в памяти. Они часто упускают из виду то, что им просто неинтересно. Это никак не связано с важностью и актуальностью этой работы или этого продукта.

Иногда случается реактивность, выражающаяся в постоянном восхищении теми, кто совершенно ненавистен. Чем это заканчивается? Отсутствием результата.

Самое интересное, это, безусловно, рациональное объяснение.

Этим защитным механизмом умело жонглируют лучшие управленцы, но уже неактуальные для новой экосистемы. Этот процесс подразумевает сложную конструкцию заботы о собственных интересах. Высокий интеллект топ-менеджеров и управленцев в органах государственной власти может быть ловушкой на пути принятия нового решения. Знания не всегда помогают меняться, иногда наоборот выстраивается четкая логическая цепочка, обосновывающая стояние на одном месте.

Такое явление еще называют „синдром устрицы“. Этот моллюск должен принять лишь одно важное решение в жизни — где поселиться. Решив это, устрица крепится головой к камню и остается там до конца своей жизни. Так, целая плеяда экспертов высказывалась против сланцевой нефти и газа, сегодня забравших хорошую долю рынка. Или вопреки экспертным мнениям, компания „Тойота“ поддержала стратегию развития и инвестиций в электромобили и обогнала на горизонте двух лет „Мерседес“.

Это примеры, которые у всех на слуху. Чаще сталкиваешься с финансовыми директорами, которые используют старые инструменты поддержки в виде банковского кредитования, имеющего прямую связь с залоговой массой и существенно ограничивающего возможности маневров для компаний, отрицают новые, как движение в сторону, разработки инновационного продукта и получение статуса резидента Сколково с льготами по уплате налогов на десятилетний период. Инструмент привлечения финансирования через выпуск корпоративных облигаций также известен только узкому кругу игроков на бирже. Большим достижением российского бизнеса стало то, что бухгалтеры перестали сдавать отрицательные балансы и бояться, что за положительный баланс нужно отвечать.

Эта ситуация, существующая на российском на рынке, является следствием низкой финансовой грамотности, отсутствия финансовой стратегии увеличения стоимости компании как главного kpi команды и целой цепочки защитных реакций, начинающейся со слов: „А зачем нам это всё нужно?“ — и заканчивающееся так: „Нас всё устраивает“. Кого нас? Что всё? На какой период? А вы видели своих конкурентов? Заметили, что они увеличили региональную сетку вдовое?»