Читать книгу "Управление отделом продаж - Грег У. Маршалл"

ЛИДЕРСТВО: предубежденность в оценке

По своей природе профессиональная торговля нацелена на достижение результата. Люди, которые успешны в продажах, как правило, умеют достигать самых сложных целей и преуспевают благодаря оперативности, систематичности и понимания достигнутых результатов. Именно поэтому очень часто результаты (достижения) в продажах заменяют в сознании руководства компании рабочее поведение продавца. Проще говоря, если ты выполняешь квоту, значит, ты все делаешь правильно; ну а если квоту ты не выполнил, значит, дружок, ты во всем был неправ.

Это самое все, о котором мы говорим, представляет собой ряд шагов в работе сотрудников. На базовом уровне это все решения продавца, которые он принимает в течение дня, недели, квартала или года и которые в конечном итоге и составляют его работу (работу сотрудника мы понимаем как его поведение по отношению к достижению целей организации).

Иногда результаты действительно совпадают с процессами, которые к ним привели: например, специалист по сбыту достигает большого объема продаж и при этом хорошо выполняет все функции, которые являются частью его работы (презентации, обслуживание покупателей, административная деятельность и т. д.). Очевидно, что руководитель отдела продаж должен признать его заслуги и вознаградить за них. Так же и в противоположном случае, когда продавец совершает мало продаж, да и остальные аспекты работы даются ему с трудом, руководителю следует документировать низкое качество работы и создать план необходимых улучшений.

Но как быть с неоднозначными случаями? Предположим, продавец совершает продажи в требуемом объеме, но не удовлетворяет требованиям, связанным с ежедневными рабочими обязанностями. Может быть, причиной положительных результатов послужил неожиданно большой заказ от клиента, благоприятная обстановка на территории или какое-то другое событие, никак не связанное напрямую с усилиями специалиста по сбыту? Если оценивать его, основываясь только на его конечных результатах, можно серьезно испортить отношения внутри коллектива, так как другие продавцы, не отличающиеся от данного сотрудника навыками и характеристиками, будут смотреть на него как на лентяя, которому повезло. Представьте наихудший случай из всех: у специалиста мало продаж, но при этом он все делал совершенно правильно. Если такого сотрудника оценят очень низко только на основании его результатов, то высока вероятность того, что он уйдет из компании.

Предвзятое отношение к работе продавца имеет место, когда руководители игнорируют процесс и оценивают работников только по их результатам. Как мы видим из описанных выше примеров, такое развитие событий может привести к падению морального настроя коллектива, вражде среди сотрудников и увольнениям.

Стоит, однако, заметить, что одно из направлений в обучении продажам полагает, что предвзятость, основанная на результатах, вовсе не является предвзятостью. Считается, что люди, которые приходят в эту профессию, знают, что объем продаж является ключом к успеху. Такая позиция, возможно, имеет право на существование при системе оплаты труда, основанной только на комиссионных выплатах. Однако в большинстве случаев продажи зависят от верно выстроенных отношений между компаниями, и стоит полностью отказаться от систем оценки, игнорирующих положительные и отрицательные аспекты в профессиональном поведении и учитывающих только краткосрочные результаты.

Как мы узнали, компании, акцентирующие внимание на отношениях с партнерами, приводит к успеху комплекс действий внутри компании и за ее пределами, и настоящий результат этих действий может обнаружиться лишь значительное время спустя. К счастью, большинство современных компаний осознают опасность предвзятости, порождаемой фиксацией на результатах, и стремятся рассматривать различные аспекты деятельности продавцов в процессе оценки. Одним из подходов, который пытается решить подобные трудности, является использование системы BARS, которую далее мы обсудим более подробно.

Система BARS работает следующим образом. Сначала с помощью критических инцидентов выделяются ключевые поведенческие модели. Критические инциденты представляют собой некие случаи, наглядно отражающие качественную или некачественную работу. Чтобы использовать эту технику, нужно попросить у сотрудников назвать примеры хорошей и плохой работы и постараться выявить ее причины{257}. После проведенного анализа нам придется иметь дело уже с меньшим числом параметров.

Далее необходимо представить группу критических инцидентов сбытовому персоналу и попросить его соотнести каждый критический инцидент с соответствующим параметром работы. Критический инцидент остается, если 60 % или более продавцов отнесли его к одному и тому же параметру. Кроме того, продавцов просят оценить критический инцидент по шкале от 7 до 10 баллов в отношении того, насколько эффективно или неэффективно он представляет работу по данному параметру. В инцидентах, которые набирают большое количество баллов, как правило, редко встречаются отклонения, и их вносят в конечную шкалу. Отобранные инциденты располагаются на шкале в зависимости от оценки. Как правило, конечная шкала имеет от шести до восьми составляющих. Пример шкалы BARS для параметра выполнение работы в срок вы можете рассмотреть в таблице 13.5.

Таблица 13.5. Шкала BARS с поведенческими моделями для параметра выполнение работы в срок

Главным преимуществом системы BARS является то, что она требует от руководителей детального осмысления широкого спектра различных элементов работы. Следует четко определить критерии отбора особых поведенческих моделей, а для этого руководителям необходимо тщательного продумать, что составляет суть качественной работы. Конечно, по своей природе система BARS оценивает поведение и процесс, а не эффективность работы. Если использовать эту систему в сочетании с объективными показателями (анализ продаж и прибыли, показатели качества, затрат и соответствующие коэффициенты), то можно получить полную картину качества и эффективности работы продавца.

Несмотря на все преимущества, система BARS все-таки имеет недостатки. Во-первых, связь шкал с должностными обязанностями предполагает, что они наиболее эффективны в оценке продавцов, которые выполняют похожие функции. Такие системы могут быть эффективны при сравнении одного менеджера по ключевым клиентам с другим менеджером по ключевым клиентам или двух продавцов на одной территории. Однако при сравнении менеджера по ключевым клиентам с продавцом на одной территории окажется, что система неэффективна, потому что у этих двух сотрудников разные профессиональные обязанности. Во-вторых, система BARS может стоить довольно дорого, потому что ее разработка и внедрение требуют участия большого количества людей и занимает много времени{258}.