Читать книгу "Управляй своим боссом. Как менеджеру среднего звена стать высокоэффективным лидером - Джон Бальдони"

Двусмысленность со всей очевидностью проявляется в отношениях, которые складываются в трудовом коллективе. Так, например, сотрудникам всегда нужно знать, как к ним относится начальство. Отзыв о работе исключительно важен, но часто менеджеры игнорируют эту потребность, считая, что раз сотрудник справляется, то с ним нечего обсуждать. Каждый, кто проработал в компании больше недели, знает, что именно отсутствие обратной связи порождает в людях неуверенность, которая в итоге распространяется на всю организацию. Они не считают свою работу особенно выдающейся и рано или поздно начинают активно смотреть по сторонам в поиске чего-то еще. В этом случае неопределенность будет означать для организации потерю хороших работников с необходимостью дополнительных затрат на поиск, обучение и удержание замены. Этой ситуации можно избежать, просто обеспечив регулярную обратную связь для сотрудников.

Умение спокойно работать в условиях неопределенности очень важно для менеджеров среднего звена. Опытные менеджеры знают, как это делать. Возьмем, к примеру, рекламное агентство. Если вы – эккаунт-менеджер, проработавший в компании более пяти лет, то вам наверняка знакомо пьянящее чувство успеха, когда удается получить нового клиента, и глубокое разочарование в случае его потери. Вы можете вспомнить случаи, когда клиент сокращал медиабюджет так, что вы сомневались, хватит ли его на примитивный рекламный ролик. Работа в условиях неопределенности – обычное дело.

То, что вносит в эту ситуацию элемент уверенности – люди, работающие в вашей команде. Короче говоря, вы уверены в себе и своих людях и знаете, что сможете победить. Но вы так же хорошо представляете себе, что эта победа потребует от вас принятия правильных ситуационных решений. Жить в условиях неопределенности не очень приятно, но менеджеры среднего звена принимают это и используют – с наибольшей пользой для своих коллективов и самих себя.

Что нужно, чтобы правильно возражать

Боссу нужен человек, достаточно уверенный в себе, чтобы выражать несогласие. Нужны откровенные люди, отлично разбирающиеся и в своем деле, и в самих себе. Они должны находить точку равновесия между желанием босса преуспеть и стремлением к успеху организации.

Чтобы возражать правильно, вам нужно:

– Развивать уверенность в собственных силах.

– Чутко улавливать изменения ситуации.

– Знать, когда возразить, а когда согласиться.

– Давать боссу своевременную обратную связь.

– Спокойно воспринимать неопределенность.

Часть II. Что нужно коллективу?

ЗНАНИЕ СВОЕГО КОЛЛЕКТИВА – необходимое условие успешного менеджмента. Человек, осуществляющий руководство снизу, скорее всего, будет являться коллегой, а не начальником; но для того, чтобы справляться с задачами, ему нужно мыслить как руководителю. Коллега-руководитель должен уметь правильно давать указания, воздействовать на людей, которые не являются его подчиненными, и знать, как выстроить систему, позволяющую идти вперед.

Шаг 4. Пусть люди сами определят, как им действовать

«Никогда не говорите людям, как им нужно действовать. Скажите им, что нужно сделать, и они удивят вас своей находчивостью».

Генерал Джордж С. Паттон, «Война, какой я ее знал» (1)

Сила хорошей цитаты в том, что она заставляет задуматься. Автор одной из них немало знал о руководстве – не только из книг (он был и ученым и писателем), но и из опыта собственной жизни. Речь идет о Джеймсе Б. Стокдейле – пилоте военно-морской авиации, который был сбит над Северным Вьетнамом в 1965 году и провел более семи лет в плену. Условия содержания были ужасными, пытки были обычным делом, но, несмотря на это, узники лагеря, который они называли между собой «Ханойский Хилтон», вели себя мужественно. Стокдейл был самым высокопоставленным офицером из пленных, и это само по себе должно было сделать его лидером. Тем не менее он заслужил эту роль, став примером мужества и стойкости.

По возвращении из плена Стокдейл писал книги и работал научным сотрудником Гуверовского института, изучая философию стоицизма (2). Годы спустя он вновь попал в поле зрения публики, надо сказать, довольно неудачным образом. В 1992 году он участвовал в президентской предвыборной кампании Росса Перо в качестве кандидата в вице-президенты и в ходе дебатов ответил на один из вопросов настолько философично, что произвел впечатление человека не от мира сего. Стокдейл заслуживал лучшего, и это высказывание, представляющее собой блестящий синтез трех философских концепций, служит мерилом его глубокого понимания сути лидерства (3).

«В основе руководства должна лежать добрая воля. Добрая воля не есть поза и, тем более, не есть заигрывание с толпой. Она представляет собой очевидную и беззаветную приверженность делу помощи своим последователям».

Словосочетание «добрая воля» в наши дни не на слуху, поэтому может прозвучать по-новому. Оно напоминает о действии, о том, что добро происходит не само собой, а достигается сознательной волей. Стокдейл уточняет, что добрая воля «беззаветна» и направлена на «помощь последователям». Вот что такое руководство – это служение другим людям.

Об этом часто забывают менеджеры и из мира бизнеса, и из социального сектора, причем не по злому умыслу или из жажды власти, а просто в силу своей перегруженности. Работа менеджера состоит в помощи другим – не из альтруистических побуждений, а исходя из самой природы этого занятия. Однако роль руководителя подразумевает влечение души и приверженность служению.

«Мы устали от лидеров, которые внушают нам страх, от лидеров, которых мы любим, а более всего – от лидеров, лишающих нас наших свобод. Мы нуждаемся в лидерах, которые будут приносить такую пользу, что сами их должности окажутся ненужными».

В этом заявлении говорится о двух вещах. С одной стороны, об усталости от тирании в двух формах: тирании страха и тирании любви. Возможно ли это? Вообще говоря, тираны правят с помощью институционального террора или личной жестокости. В то же время требуют от своих народов «любви» к себе – достаточно вспомнить Сталина, Мао и Ким Чен Ира. По сути, они злоупотребляли не только властью, но и собственным народом. Напротив, «душевные лидеры» прежде всего думают о людях. Руководитель, который ставит других превыше себя самого, это тот, кто не только сам находится среди людей на переднем крае в самые трудные моменты борьбы, но и незримо направляет других – с тем, чтобы дать им возможность ощутить свою причастность к удачному исходу дела. В этом смысле лидер создает людям условия для самоуправления.

«Но такие лидеры никогда не останутся без дела, никогда не лишатся сторонников. Как бы странно это ни прозвучало, но великие лидеры приобретают власть, отдавая ее».

Только вообразите: отдавать власть для того, чтобы получить ее! Стокдейл говорит о том, что лидеры, способные убедить в отсутствии своей заинтересованности во власти как таковой, лишь укрепляют свое положение и влиятельность. Король Георг III понимал это, когда прокомментировал отказ Джорджа Вашингтона от командования после победы при Йорктауне словами о том, что «этот генерал будет величайшим человеком мира». Конечно, Вашингтон вернулся к власти и избирался президентом на два срока.