Читать книгу "Капитализм под копирку. Иллюзии эффективных менеджеров - Виктория Дубицкая"

И все же если культура-два и корпоративная культура вещи разные (хотя корпоративная культура проникнута национальными паттернами поведения), причем настолько разные, что использование слова «культура» для корпоративных ценностей Хофстеде считает ошибкой, то с чем же мы имеем дело в организациях? Сам он, не найдя в литературе общепринятого определения корпоративной или организационной культуры, предлагает следующие признаки этого явления, с которыми, как он надеется, согласятся все работающие с этим термином. Корпоративная культура:

• характеризует целостность, относится к целому, которое больше суммы частей;

• исторически детерминирована, отражает историю организации;

• имеет отношение к вещам, обычно изучаемым антропологией, таким как ритуалы и символы;

• является результатом социального конструирования, обычно создается и охраняется группой людей, которые вместе создали организацию;

• мягкая;

• трудно поддается изменению, хотя авторы спорят именно по поводу того, насколько трудно.

Различия между корпоративной и национальной культурой, по мнению Хофстеде, определяются тем, что разные составляющие культуры – ценности и практики – по-разному участвуют в образовании этих двух феноменов. Ниже на рисунке 3 это утверждение Хофстеде представлено графически[27].

Национальный уровень культурных различий детерминирован главным образом ценностями, а организационный – практиками, формами деятельности. Это определяет и другие различия, например, то, что ценности взрослого человека, а тем более национальная культура, проявляют при любых воздействиях сильную тенденцию к самосохранению, а структуры практик, которые принято называть корпоративной культурой, поддаются целенаправленному формированию и изменению. Когда же речь идет об особенностях корпоративных ценностей, то, скорее всего, по мнению Хофстеде, за это несут ответственность специалисты по рекрутменту, поскольку при приеме на работу они заранее – осознанно или нет – выбирали носителей определенных ценностей, необходимых для формирования и поддержания своеобразной культуры организации. Отсюда подчеркивание историчности, сконструированности и авторства корпоративной культуры со стороны группы лиц, создавшей организацию.

Корпоративная культура образуется на базе ценностей, которые уже присутствуют в национальной культуре как их комбинация со смещением некоторых акцентов. Крайне редко удается создать корпоративную культуру, которая сильно отличается от национальной. Свое собственное лицо корпоративная культура приобретает не столько как система ценностей, сколько как управленческая среда, причем целенаправленно созданная среда, и созданная совершенно конкретными лицами с определенными и понятными им самим ценностями.

Корпоративная культура рождается в единстве и под влиянием принятой в организации системы управления как констелляция паттернов производственных практик и внутриорганизационных отношений. И еще. Корпоративная культура в отличие от национальной не может быть внутренне противоречивой, иначе она переходит из разряда ресурсов управления в сферу неконтролируемых условий.

Взаимосвязь бизнеса, организационной структуры, менеджмента и ценностей хорошо демонстрирует так называемый бриллиант бизнеса, который Майкл Хаммер и Джеймс Чампи представили в своей книге, уже упоминавшейся нами выше[28]. Схема Хаммера и Чампи постулирует существование замкнутых связей между бизнесом, структурой, менеджментом и ценностями, где все влияет на все. Глядя на эту схему, невозможно вычленить факторы формирования корпоративной культуры. Зато очевидным становится необходимость полного взаимного соответствия четырех граней «бриллианта бизнеса». Недаром авторы используют слово «бриллиант», выражая этой метафорой точность, с которой подогнаны друг к другу его грани, и жесткость материала, созданного их сочетанием, его сопротивление огранке.

Мы попали в замкнутый круг, не дающий ответа на вопрос о том, как же возникает корпоративная культура, особенно сильно отличающаяся от внешней среды. У того же Хофстеде находим две подсказки: историчность и авторство. Для того чтобы этот ответ все-таки получить, в «бриллиант бизнеса» необходимо включить человека, и не просто некоего человека, а конкретного предпринимателя, который однажды принял решение о создании компании и реализовал его. В нашем случае – Андрея Маркелова или лучше Римана и Маркелова. Чтобы объяснить их роль в возникновении корпоративной культуры «Прима-банка», придется ввести еще один термин: «предпринимательская программа». По аналогии с software of the mind Герта Хофстеде.

В основе корпоративной культуры всегда – хотя и постфактум – можно увидеть замысел предпринимательской программы, неявно выраженный образ мира, каким он будет после реализации бизнес-проекта. Этот эмбрион корпоративной культуры носит, главным образом, ценностный, а не проектный характер и окрашен личностно. Автор предпринимательской программы (именно автор, так как предпринимательство – это творчество, глубоко личное) привлекает для ее первичного формулирования все ценностные ресурсы собственной личности. Но именно это позволяет предпринимательской программе вызывать сильный эффект психологического заражения.

Бизнес можно представить как поле деятельности соперничающих предпринимательских программ, предмет которых не только накопление капиталов, захват рынка, но и изменение социальной среды, изменение мира. Замысел изменения наличного мира в синкретичном виде содержит и некоторые фоновые культурные компоненты, такие фрагменты культуры, которые не относятся непосредственно к профессиональной и экономической деятельности. Это создает эффект узнавания людьми друг друга, в команду подбираются люди, которые сразу имеют возможность стать единомышленниками автора предпринимательской программы и включиться в ее дальнейшую разработку. Предпринимательская программа как будто сама подбирает себе людей, которые могли бы стать ее агентами, реализовать ее. Однако для ее рождения и запуска нужен сильный характер, сильная личность.

Успех программы напрямую зависит от ее привлекательности, заразительности. Слабо артикулированный образ будущего (моей организации и окружающего мира), опирающийся на фундамент в виде ценностей и смыслов (мир будет таким, потому что…), имеет мощный защитный пояс в виде правил и санкций. Правила и санкции – это артикулированная часть предпринимательской программы, которая также не лишена ценностной и смысловой нагрузки. Более того, именно здесь ценностная часть программы и проявлена в конкретных и понятных паттернах действий.