Читать книгу "Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - Роберт И. Саттон"

Та же логика подбора кадров позволила IDEO привлечь в штат людей, которые инициировали новые прибыльные для фирмы виды услуг. Келли объясняет, как срабатывает эта логика, на примере Крейга Сиверсона. Его взяли на работу только потому, что он обладал разнообразными талантами, хотя изначально никто толком не понимал, для какой работы он мог бы пригодиться. Вскоре Сиверсон начал делать видеозаписи совещаний и прочих мероприятий компании, и все решили, что это «круто», но никому тогда и в голову не приходило, что это зародыш новой услуги, которую IDEO сможет продавать своим клиентам. Прошло несколько лет, и Сиверсон развил свою идею в полноценную прибыльную услугу по видеозаписи, монтажу и продаже видеороликов, демонстрирующих, каким образом используются те или иные продукты. Компания даже выделила ему ассистента. «Когда мы вышли за пределы одного только конструирования прототипов и начали демонстрировать примеры пользовательского опыта, нам понадобились видеозаписи, показывающие, как на практике применяются различные продукты, скажем, дефибрилляторы. Так что Сиверсон оказался одним из лучших наших следопытов, хотя беря его на работу, мы слабо представляли себе, чем его занять»[89].

Келли прибавил, что IDEO «повезло» с технологией САПР и Крейгом Сиверсоном по той же причине, по какой «не повезло» с другими экспериментами[90]. Был случай, когда компания наняла консультанта по менеджменту, рассчитывая, что он поможет разработать инновационные консалтинговые услуги. Предложенный им подход был внове для IDEO (если вкратце, идея состояла в том, чтобы на время управленческого консультирования специалист IDEO постоянно находился в офисе клиента); кроме того, он оперировал терминами из области бизнеса – вроде «ключевых компетенций» и «бизнес-процессов» – которые звучали непривычно для сотрудников компании. Через какое-то время этот консультант решил уволиться, убедившись, что его метод не привлек много клиентов для IDEO и что мало кто из специалистов компании горел желанием переквалифицироваться в консультанты по менеджменту; им больше нравилось заниматься дизайном продуктов. Когда я спросил Тома Келли (брат Дэвида, топ-менеджер IDEO), что он думает об этом эксперименте, тот ответил: «Мне сразу показалось, что у этого дела мало шансов на успех, но я был согласен, что попробовать стоит»[91].

Некоторые фирмы, известные своей креативностью, предпочитают брать на работу людей с необычным «анамнезом» (набором качеств и опытом), невзирая на то что эти люди не обладают навыками для той работы, которую им собираются поручить. Предполагается, что человек способный всегда сумеет обучиться новому делу, а его разносторонние дарования – не всегда известные заранее – помогут фирме сформировать новые идеи или выйти на новые рынки. А с учетом того, что в нынешние времена любые технические навыки имеют свойство быстро устаревать, поиск людей, способных быстро осваивать новые навыки, выдвигается в разряд первоочередных задач всякой компании, инновационная она или нет. Вот что говорит глава Homestead Джастин Китч:

Мы ищем людей сообразительных и с правильным настроем. Даже когда мы не знаем, к какому делу их пристроить, все равно полагаем, что они смогут научить нас чему-нибудь новому. И еще мы всегда исходим из того, что они сумеют освоить новые навыки и сделать что-то, что нам когда-нибудь пригодится.

В рамках этой логики они наняли врача на место программиста, а юрист заведует у них отделом HR, хотя ни тот ни другая не имеют ни специального образования, ни опыта. У Китча на этот счет существует своя теория: если соискатель интересен как человек и обладает хорошей головой, чтобы быстро освоить специфику должности, на которую претендует, стоит потратить время, чтобы обучить его, поскольку в один прекрасный день его таланты могут оказаться ценным подспорьем для компании.

Вот вам полезное эмпирическое правило: если надо выбрать из нескольких опытных и квалифицированных соискателей, выбирайте того, кто обладает дополнительными навыками, которые могли бы когда-нибудь пригодиться вашей компании. Фирма Design Continuum, как и IDEO, работающая на ниве продуктового дизайна, обеспечила себе приток новых идей посредством найма людей с самыми разнообразными навыками и опытом. Так, в конструкторы они взяли людей, которые предпочитают трудиться по ночам или в прошлом занимались ваянием и даже рок-музыкой.

Возможны и другие случаи, когда руководство считает компетенции соискателя бесполезными для компании, а тот все равно получает место. Существует миф, в особенности распространенный в США, будто топ-менеджеры держат под контролем все, что происходит в организации[92]. Тем не менее в недрах любой организации может происходить много такого, о чем топ-менеджеры понятия не имеют. Они могут так никогда и не узнать, что в штат взяли сотрудника, чьи навыки и опыт не подходят для данной должности. В цепочке управленческих инстанций порой случаются сбои, и тогда в штат могут затесаться «ненужные» люди. А бывает, руководитель намеренно отстраняется и вопреки своим сомнениям все же дает новичку время доказать, что он способен выполнять нужную работу.

Все это происходило в Xerox PARC, когда в 1974 г. штат лаборатории пополнился человеком по имени Элви Рэй Смит, который незадолго до того добровольно отказался от многообещающей карьеры профессора и преподавателя компьютерных технологий в Нью-Йоркском университете. Штатный инженер PARC Дик Шоуп рассчитывал, что Смит поможет довести до ума новое изобретение – первый цветной графический редактор Superpaint, способный «вычленить кадр с видеопленки, с диска или прямиком с телевизионного экрана и проделывать с ним различные манипуляции, скажем, менять цвета, отображать зеркально, делать выворотку, растягивать на весь экран и даже анимировать изображение»[93]. Шоуп верил, что Смит со своими талантами ученого-компьютерщика и художника «как никто иной подходит, чтобы до конца раскрыть потенциал редактора Superpaint, подобно тому как летчик-испытатель, дабы определить, на что способен новый истребитель, заставляет его выделывать в воздухе разные трюки на грани возможного»[94]. Как ни печально, но администрация Xerox не пожелала взять Смита даже в качестве временного сотрудника, даже на контрактных условиях. Главную роль в этом сыграло руководство PARC, а в особенности Боб Тейлор, заместитель начальника компьютерной лаборатории. По их мнению, изобретение Шоупа – цветной компьютерный редактор – никак не вязался с планами PARC. Вдобавок бюджет PARC не предусматривал художника, тем более «беспризорного хиппаря».