Читать книгу "Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее - Ингиу Оу"

Если правило пожизненного найма позволило отступить от юнионизма на предприятии, оплата за выслугу лет была той приманкой, которую менеджеры использовали, чтобы утвердить пожизненный наем. То есть чем дольше человек оставался на одном рабочем месте, тем больше он получал. Поэтому смена места работы только увеличивала срок, после которого начислялись надбавки за выслугу лет в одной фирме.

Несколько предупреждений

Интерпретация системы «трех столпов» требует осторожности. Она не работает, если ее элементы используются по отдельности и не сочетаются как одно целое. Типичная ошибка в изучении «трех столпов», например, такая: пожизненное трудоустройство практикуется только в Японии. Как показывают данные, приводящиеся ниже, в Северной Америке и Европе насчитывается больше людей, работающих на условиях пожизненного трудоустройства, чем на японских предприятиях (см. табл. 5.2). Это объясняется тем, что в европейских странах возраст ухода на пенсию либо вовсе не регламентируется, либо больше, чем в Японии. Кроме того, японские корпорации поощряют отставки после 55 лет.

Таблица 5.2 Средняя продолжительность пребывания сотрудников на одном предприятии (в годах)

Источник: OECD [6] . Employment Outlook. Paris: OECD, 1997.

Из всех элементов системы «трех столпов» более всего способны ввести в заблуждение исследователей надбавки за выслугу лет. Японские корпорации традиционно оценивали результаты работы сотрудников, начисляя им ежемесячные зарплаты. Как показано на рис. 5.1, оплата за выслугу лет в фирмах кейрецу составляла не более половины от общей месячной зарплаты, другая же половина отражала результаты работы. В Европе также широко используются надбавки за выслугу лет, например большинство университетских профессоров получают ее в виде ежегодного вознаграждения.

Количество японских рабочих, по отношению к которым применялись все принципы системы «трех столпов», невелико. Это делали только фирмы в составе кейрецу, то есть лишь 30–40 % всей рабочей силы Японии, если считать фирмы, входящие в их состав, и субподрядчиков. Остальные компании не предоставляли своим сотрудникам корпоративных благ. Наиболее важным представляется то, что работающие женщины, которые составляли более 40 % всей рабочей силы, вовсе были исключены из системы корпоративных благ. Этот вопрос будет рассмотрен в следующих главах.

Рис. 5.1. Изменения зарплаты в Японии Источник: Rosei Jiho. 11 Mar. 1988. Р. 49.

Экспорт японских трудовых отношений

Система «трех столпов» и другие практики японского менеджмента экспортировались за рубеж без надлежащего осмысления трудовых отношений в Японии. Первой группой проверки японских методов стали страны Юго-Восточной Азии, в которых фирмы основных кейрецу размещали свои производства и каналы поставок из Японии. Базовые принципы пожизненного трудоустройства, надбавок за выслугу лет и создания профсоюзов внутри предприятий (или отсутствия профсоюзов) хотя и применялись все вместе, однако заметно отличались от японской модели. Слабость рабочей силы вместе с низкой оплатой труда выхолащивали оригинальную японскую модель, тогда как менеджеры усиливали те методы контроля над работниками, благодаря которым затем использовалось преимущество покорности рабочей силы региона. Обращает на себя внимание сопротивление японской модели рабочего контроля в Таиланде, возникшее в 1970 г., и на Филиппинах, наблюдающееся до сих пор. Все это обусловило более низкую по сравнению с Японией производительность.

Другой широкомасштабный эксперимент с японской системой организации труда натолкнулся на ожесточенное сопротивление в США, где очень сильны профсоюзы. Антияпонские настроения нашли отражение в фильме «Фанатики» («Gung-ho!»). Японские трудовые отношения изображаются как аскетические, грубые и нарушающие права человека и личные свободы. Утренние ритуалы, традиционно проводящиеся на японских заводах, вызвали у американских рабочих негативные ассоциации с милитаристскими и коллективистскими методами. Вовлечение рабочих в процесс принятия решений по поводу компенсаций и санкций выглядело для лидеров американских профсоюзов (как правило, отраслевых, а не внутрифирменных) на предприятиях, идущих по японскому пути, неприемлемым. Крупнейший национальный профсоюз AFL–CIO (Американская федерация труда – Конгресс объединенных отраслевых профсоюзов) обвинил японские заводы в дискриминации по отношению к афроамериканцам и женщинам. Японский премьер-министр Накасоне (Nakasone) заявил, что американская экономика находится в опасности, поскольку слишком большое количество темнокожих рабочих вызывает негативную реакцию лидеров профсоюзов и репортеров газет. Таким образом, на фоне относительных успехов в Юго-Восточной Азии японская система организации труда должна была быть в США трансформирована, в противном случае ее ожидал крах в этой стране.

Тем не менее европейские и американские компании широко используют некоторые элементы японской системы организации труда, включая кружки контроля качества и профсоюзы предприятий. Так, пример завода Nissan в штате Теннесси, где отсутствует профсоюзное движение, вдохновил многие американские фирмы на попытку искоренить профсоюзы на своих предприятиях. Однако для большинства американских и европейских менеджеров неприемлема идея о пожизненном трудоустройстве, поскольку оно лишает их гибкости в части возможности сокращать персонал в периоды рецессий.

Экономический спад 1990-х гг. заставил японские фирмы отказаться от пожизненного трудоустройства. Глобальный эксперимент с японской системой управления трудом был, в общем, неудачным. Возможно, времена активного использования системы «трех столпов» навсегда ушли в прошлое, но успех этой системы был беспрецедентным в истории капитализма.

Субподрядчики в системе управления трудом

Мы рассмотрим некоторые аспекты субподрядных отношений в отдельной главе, посвященной кейрецу. Здесь же кратко расскажем о том, какие управленческие программы используют кейрецу, налаживая связи с субподрядчиками. Привилегия быть членом сети субподрядчиков предоставляет поставщикам преимущество стабильности контрактов, отсутствующее на свободном рынке. Однако это сопряжено с определенными обязанностями и ограничениями. Система «точно в срок (кан- бан)», разработанная корпорацией Toyota, позволяет снижать безудержный оппортунизм поставщиков (соблюдение своих эгоистических интересов), выражающийся в форме манипуляции операционными издержками, и устанавливать контроль над поставщиками комплектующих изделий.

В переводе с японского канбан буквально означает «вывеска, указатель, ярлык». На заводах Toyota запрещено складирование комплектующих, поэтому поставщики должны точно знать ежедневные потребности производства. Работники Toyota ежедневно определяют количество необходимых деталей, вывешивая сообщения об этом на доске объявлений (канбан). Ознакомившись с этой информацией, поставщики привозят необходимые детали точно в срок. Данная система позволяет существенно сокращать производственные расходы, потому что Toyota избавлена от необходимости составлять графики поставок и контролировать их соблюдение. Кроме того, экономится много средств за счет запрета на складирование. Однако поставщики должны постоянно следить за изменением информации, касающейся ежедневной потребностей Toyota в комплектующих. Ошибки приводят к производственным проблемам на автозаводе.