Читать книгу "Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota - Дэвид Майер"

Проверка результатов и окончательная отработка навыков чрезвычайно важны. По завершении курса обучения тренер-новичок возвращается на рабочее место, где ему понадобится дополнительная помощь. Toyota использует метод производственного инструктажа десятки лет, и здесь достаточно опытных наставников для новичков. Компании, которая только начинает применять данный метод, может потребоваться несколько лет, чтобы подготовить сильных наставников. В отсутствие опытных наставников обучение ведется по известному принципу: «Я показал тебе, что и как, а теперь принимайся за дело». Едва ли после десятичасовой подготовки начинающий тренер сможет успешно обучать других.

Toyota создала структуру, в которой мастера-тренеры отвечают за подготовку тренеров, которые обучают производственному инструктажу линейных тренеров. Мастеров-тренеров немного – не более одного-двух на предприятии. Мастер-тренер должен пройти курс специальной подготовки продолжительностью 40 часов. Такой же курс обучения обязаны пройти все сотрудники, которым предстоит обучать будущих тренеров методу производственного инструктажа. Результаты обучения оценивает опытный мастер-тренер. Подобным образом строились отношения мастера и подмастерья в былые времена.

Кроме прочего, мастер-тренер оценивает нужды организации, а при необходимости обучает других тренеров и помогает им. Менеджеры подразделений и руководители низшего звена также должны иметь опыт производственного инструктажа. Они отслеживают результаты работы тренеров в своем подразделении и при необходимости оказывают им наставническую помощь.

TWI – прекрасная стартовая площадка

Мы остановились на отдельных составляющих TWI и программ, разработанных в Toyota. Поможет ли это вам перенять опыт Toyota в развитии людей и научиться взращивать непревзойденных специалистов? Программа TWI стала для Toyota прекрасной стартовой площадкой, а подход Toyota и ее философия могут стать стартовой площадкой для вас.

TWI согласуется с образом мышления лидеров Toyota. Данная программа была создана для решения конкретных проблем во время Второй мировой войны, когда нужно было быстро найти замену квалифицированным рабочим, чтобы американские заводы не встали, но на самом деле за ней стояло нечто большее. Программа обучения в промышленности, в основе которой лежат принципы, разработанные Чарльзом Алленом и его командой, со временем переросла в систему управления на рабочих местах, применимую и за пределами заводского цеха. Подход к обучению и управлению опирался на следующие установки:

1. Люди осваивают процесс постепенно, шаг за шагом, применяя полученные знания на практике под руководством наставника.

2. Чтобы собрать усвоенные элементы воедино, требуется время и помощь наставника, который наблюдает за выполнением работы.

3. Следует четко определить все элементы стандартизированного процесса. Это обеспечит эффективность обучения.

4. Непрерывное обучение и развитие на рабочем месте способствуют формированию гармоничных взаимоотношений между мастером (наставником) и рабочим.

5. Важнейшая функция руководителя низшего звена – быть учителем и наставником и заниматься развитием подчиненных.

6. Качество и производительность в конечном итоге определяются долговременным процессом развития.

Далеко не все установки TWI были сформулированы явным образом, однако все они были присущи данной программе и согласовывались с эволюционирующим дао Toyota. Они соответствовали и позиции лидеров, которые следовали путем, проложенным основателями Toyota. Не следует забывать, что Toyota возникла в сельской местности как семейное предприятие. Здесь привыкли делать все своими руками. Сотни лет родители обучали своих детей сельскому хозяйству. Они умели учить и, опираясь на TWI, продолжали развивать методы обучения, которые работали веками.

Мы считаем, что самые разные компании, выполняющие самую разную работу, узнают много нового, изучая эту программу. Если начать с основных принципов TWI, задуматься, как учатся люди, и осознать важность их развития, можно ощутимо повысить результативность работы любой организации. Далее мы расскажем, как это сделать.

4 Подготовка организации

Начать сначала[35 - Мартовский Заяц, «Приключения Алисы в Стране чудес».]

Мы понимаем, что, отправляясь в путь, вы испытываете тревогу – ведь вам предстоит заняться развитием незаурядных людей и продумать план обучения. Но не спешите действовать. Начинать нужно с общей подготовки организации. Любое дело должны предварять оценка текущей ситуации и постановка цели. Этот процесс очень похож на подход, который применяется для решения задач. При решении задачи нужно первым делом оценить текущую ситуацию, изучить историю вопроса и собрать дополнительную информацию. Чтобы понять, верный ли путь вы избрали и к чему вы хотите прийти, нужно ответить на ряд важных вопросов.

Toyota славится тщательным планированием и подготовкой, и мы настоятельно рекомендуем вам последовать ее примеру. Лучше не пожалеть времени на планирование и предварительную подготовку, чем потом исправлять ошибки. Пусть это не самое увлекательное занятие и вам не терпится «приняться за дело», однако чрезвычайно важно хорошенько прицелиться и понять, что от вас требуется. Вам предстоит ответить на множество вопросов, в том числе: «Сколько времени понадобится, чтобы достичь желаемых результатов?», «Какие кадровые ресурсы необходимы для достижения цели?», «Как подготовить эти ресурсы?».

Здесь и далее мы подробно рассмотрим процесс развития талантов в Toyota. Структура изложения отражена на рис. 4.1. В этой главе мы расскажем, как подготовить организацию к проведению производственного инструктажа. Вы должны определить потребности организации, создать соответствующую структуру, разработать планы индивидуальной подготовки и отобрать и обучить тренеров. Вторая часть книги посвящена выявлению ключевых знаний, в том числе разбивке рабочего процесса на элементы, которым легко обучить людей. Когда вы разбили рабочий процесс на составляющие и знаете, чему собираетесь обучать людей, можно приступать к обучению. Оно проводится в четыре этапа, которые описаны в третьей части: подготовка ученика, ознакомление с операцией, пробная попытка выполнить работу и проверка результатов, которая проводится, пока ученик нуждается в помощи. И наконец, нужно контролировать обучение, оценивать достижения и непрерывно совершенствовать процесс. Об этом пойдет речь в четвертой части. Каждый этап требует времени и связан с определенными проблемами.

Если эта мысль еще не стала очевидной, нужно еще раз подчеркнуть, что предварительную работу следует довести до конца и подготовиться как следует. Вам наверняка приходилось смотреть фильмы, где юный амбициозный выскочка умоляет опытного мастера, чтобы тот помог ему добиться успеха (к примеру, «Парень-каратист»[36 - The Karate Kid, США, 1984, боевик, режиссер Джон Эвилдсен. – Прим. пер.] с участием Пэта Морита). Исполненный рвения ученик берется за дело, но внезапно обнаруживает, что результат требует огромного труда (герою фильма «Парень-каратист» приходится заниматься весьма прозаической работой – вновь и вновь до блеска полировать автомобиль).