Читать книгу "Менеджер 80/20. Главный принцип высокоэффективных людей - Ричард Кох"

Мой хороший приятель Мэттью Келли, автор бестселлера «Менеджер мечты», считает, что большинство людей хотят иметь руководителя-наставника, хотя и не говорят об этом открыто. Он рассказывает один поучительный случай из своей практики консультанта.

История Мэттью Келли (2)

Моей задачей было увеличить производительность труда на нескольких заводах. Я собрал команду из семи штатных менеджеров заказчика, чтобы работа продолжалась и после того, как я закончу свой проект. Две недели мы объезжали заводы, а затем организовали свой штаб в головном офисе.

С консультантами что-то не так. Или мы одеваемся как-то по-особенному, или пахнем как-то не так, но стоит нам заговорить с сотрудниками, как они тут же обнажают существо проблемы. Мы постоянно слышали две вещи: директора заводов говорили: «Что мы сделали не так? Из головного офиса приезжают, только когда что-то не так»; а в цехах это обычно было что-то вроде: «Я уже 20 лет здесь работаю, и вы первый человек из головного офиса, кто со мной заговорил».

Я рассказал об этом своей команде, но они только пожали плечами. Им было намного интереснее обсуждать технические вопросы, технологические процессы на заводах или цепочки поставок. В течение двух недель следующего месяца мы скорректировали технологические карты на одном из заводов, и в течение квартала производительность труда там возросла на 12 %. Затем мы сфокусировались на организации рабочих мест и оборудовании, и производительность труда выросла еще на 9 % за квартал.

В течение года мы делали это на девяти заводах и, бесспорно, достигли определенных результатов. В чем-то мы добились большего, в чем-то были не так успешны, но в любом случае заказчики были в восторге. Моя фирма получила чек на крупную сумму, клиенты пожимали мне руку со словами: «Ну, теперь нам все ясно». По ходу проекта я несколько раз напоминал им о том, что нам говорили люди на заводах, но меня не услышали.

Через полтора года клиент позвал меня снова. Новая задача? Нет. Старая. Производительность всех девяти заводов упала, и сейчас она была ниже, чем до начала нашего проекта.

Я задал гендиректору несколько простых вопросов – за такие вот простые вопросы консультантам и платят безумные деньги.

– Что изменилось?

– Ничего.

– Вы отказались от чего-то из того, что мы внедрили?

– Нет.

– Появились новые конкуренты?

– Нет.

– Техобслуживание и ремонт оборудования проводятся по графику?

– Да.

– Каков моральный климат среди рабочих на предприятиях?

– Не знаю.

Он ответил именно так! Я спросил:

– Когда в последний раз вы приезжали на какой-то из заводов?

– Точно не вспомню.

Я попросил его припомнить.

– Ну, месяцев девять назад.

На самом деле еще до того, как задать свои вопросы, я знал его ответы на них.

Когда проектная команда работала на заводах, разговаривала с рабочими и менеджерами, выясняла рабочие вопросы, выслушивала их истории, интересовалась, как улучшить их работу, энергетика была невероятно высока. Разница между обстановкой, которую мы увидели во время ознакомительных визитов, и обстановкой во время нашей работы на заводах была очевидной.

В чем она заключалась?

Люди видели, что они нам интересны.

В этом случае он расцветает.

Менеджер-наставник проявляет интерес к своим людям.

Мы такой интерес проявляли. Технологические изменения имели значение, но их влияние было не столь важным. Главное изменение произошло в людях.

Поэтому, вернувшись на заводы, мы заставили парней из головного офиса прислушиваться к тому, что говорят рабочие и менеджеры в цехах, сформировать связи между собой и заводами, создать сквозные проектные команды по повышению эффективности с участием заводских сотрудников и перемещать рабочих между заводами для обмена опытом. Кроме того, мы организовали программы наставничества. Мы снова добились технологических усовершенствований, а еще создали энергичную и творческую обстановку и мотивировали людей. Поэтому им больше не понадобятся консультанты, а процесс совершенствования производства станет нормой.

Все стремятся к тому, чтобы окружающие обращали внимание на их работу и на них самих. Независимо от возраста, характера работы или образования мы хотим, чтобы в нас и в нашей работе были заинтересованы. Трагедия в том, что, несмотря на наше стремление к этому, в большинстве случаев мы не получаем подлинной заинтересованности, внимания и поддержки. Это действительно так, не говоря уже об интересе к личностному и профессиональному развитию конкретного человека.

Никому не удается добиться блистательных успехов без участия наставника или учителя, даже если эти люди не называются именно так. Конечно, можно достичь определенного прогресса и самостоятельно. Но чтобы блеснуть и поддерживать высокий уровень своих результатов, люди нуждаются в наставниках и учителях. За последние 40 лет ни один спортсмен не приезжал на летние Олимпийские игры без тренера. Почему? Да, действительно, тренеры обладают определенным опытом и идеями, которые перенимают их подопечные, и, кроме того, их присутствие добавляет чувства ответственности. Но, наверное, главное в том, что они вдохновляют.

Но вдохновлять людей – только одна из составных частей сути менеджера-наставника.

КТО ВДОХНОВЛЯЕТ ВАШИХ ЛЮДЕЙ? ЕСЛИ ВЫ ЭТОГО НЕ ДЕЛАЕТЕ, ТО, СКОРЕЕ ВСЕГО, ОНИ РАБОТАЮТ БЕЗ ВДОХНОВЕНИЯ. А РАЗ ТАК, ВАША КОМАНДА ДЕЛАЕТ ДАЛЕКО НЕ ВСЕ, НА ЧТО СПОСОБНА. Большинство менеджеров занимают свои должности, потому что хорошо справлялись с задачами на предыдущих позициях. Но это вовсе не значит, что они стали хорошими менеджерами, и обычно это так и есть. Слишком многие думают, что, став начальниками, они зависят только от себя. Как раз наоборот: с того момента, как человек стал менеджером, от него больше ничего не зависит – все зависит от людей, которыми он управляет.

На предыдущей позиции вы могли быть великолепны. Но сколько примеров выдающихся спортсменов, ставших никудышными тренерами? Блестящие игроки совершенно не обязательно превращаются в хороших тренеров.

Составить бюджет или стратегический документ может любой, а настоящая работа – это работа с людьми. Несмотря на весь технологический прогресс последних пятидесяти лет, бизнес по-прежнему зависит от людей. Обеими сторонами любой сделки являются человеки. И именно люди – самая сложная часть любого бизнеса. Именно мысли о проблемах с людьми, а не с цифрами или со стратегиями не дают вам спокойно спать по ночам.

Мне очень повезло с наставниками. Рядом со мной всегда находились люди, готовые, не считаясь со временем, уделять мне внимание. Это началось с родителей, затем эстафету приняли старшие братья. Мой первый начальник, который появился у меня в возрасте 12 лет, был невероятно заинтересован в моем развитии. Целая плеяда замечательных школьных учителей, тренеров по футболу, теннису, плаванию, крикету, гольфу – все они обращали на меня свое внимание и были заинтересованы в моем развитии. Все они вдохновляли меня.