Читать книгу "Как достичь цели Четыре дисциплины исполнения - Шон Кови"

А сейчас давайте заново проиграем описанную сцену, только в этот раз Бет воспользуется опережающим показателем для подкрепления своей цели. Она собирает всех своих менеджеров и задает им вопрос: «Помимо обеспечения неотложного функционирования, какое одно решение поможет вашим командам повысить годовые продажи?» По сути, Бет спрашивает о том, какое подверженное воздействию поведение или какой результат наиболее точно прогнозируют изменение запаздывающего показателя продаж, но сводит вопрос к очень узкому фокусу.

Менеджеры принялись перебирать варианты, например повышение качества обслуживания, улучшение атмосферы в магазине или раздачу бесплатных пробников. После длительных дискуссий они наконец-то пришли к соглашению: лучшее, что можно сделать для повышения объема продаж, – сократить число артикулов, не имеющихся на складе.

Опережающий показатель в виде уменьшения таких товаров с высокой долей точности прогнозирует повышение продаж. Для розничной торговли это не секрет. Не менее важно и то, что количество артикулов, не имеющихся на складе, служит опережающим показателем с высокой степенью подверженности воздействию. Теперь Боб понимает, что он способен сделать в пекарне для улучшения продаж. Он вместе с командой может оказывать самое непосредственное влияние на сокращение числа артикулов, не имеющихся на складе. Они могут дополнительно проверять товары на полках в поисках распроданных наименований, или организовать подсобное помещение таким образом, чтобы было легко пополнять запасы товаров, пользующихся повышенным спросом, или менять частоту и объем повторных заказов. Другими словами, в этой игре Боб с командой вполне может одержать победу, и теперь он в игре.

Команда, определяющая свои опережающие показатели, делает стратегическую ставку. В каком-то смысле она говорит: «Бьемся об заклад, руководствуясь этими показателями, мы достигнем нашей критически важной цели». Команда убеждена, что рычаг сдвинет камень, и эта убежденность побуждает ее к активным действиям.

Дисциплины № 3 и № 4 призваны помочь сотрудникам направить свою энергию на качественное изменение опережающих показателей. Однако их истинная сила и красота на этапе реализации дисциплины № 2 состоят в том, что они приближают вашу команду к достижению КВЦ. В конце концов, именно те, кто непосредственно работают с клиентами, обеспечивают итоговые показатели, к которым вы стремитесь.

Суть правильного выбора опережающих показателей сводится к тому, что вы помогаете остальным относиться к себе как к стратегическим партнерам по бизнесу и вовлекаете их в диалог об усовершенствованиях и нововведениях, способствующих достижению КВЦ.

Хороший пример – рекламный отдел Savannah Morning News, уважаемой газеты американского Юга. На нашей встрече ее представители сообщили, что их КВЦ – закрыть серьезную брешь в прибыли. Они попали в ловушку, распыляясь на все дела подряд, включая продвижение новых продуктов, ежедневные рекламные вкладыши и прочие дополнения, чтобы постепенно увеличить показатели по прибыли. Слишком много проектов требовали их внимания, и в результате менеджеры рекламного отдела отвлеклись от самого главного. Поэтому они начали с дисциплины № 1, формулируя КВЦ по увеличению прибыли от рекламы за счет концентрации на основном продукте.

Все изменилось, когда сотрудники перешли к практической реализации дисциплины № 2: руководствуйтесь опережающими показателями. В диалоге приняли участие все члены команды. После обсуждения способов привлечения средств от рекламы они сошлись на трех основных действиях: увеличить число контактов с новыми клиентами – потенциальными рекламодателями, которые еще не работали с газетой; возобновить работу с клиентами, не дававшими рекламу в течение шести или более месяцев; попытаться убедить уже существующих клиентов давать более дорогую рекламу, внеся в нее качественные коррективы, – возможно, добавив цвета, разместив ее на лучшем месте или увеличив размер модулей. На практике план разбивался на несколько простых опережающих показателей: на еженедельных собраниях, посвященных КВЦ, члены команды обязались выдавать определенное число контактов с новыми клиентами, звонков по возобновлению сотрудничества и предложений по переходу на более дорогой рекламный пакет. На следующей неделе они отчитывались о результатах. Менеджеры по продажам рекламных площадей не только более эффективно строили свою работу, но и регулярно обменивались друг с другом идеальными вариантами, оптимизацией подходов и способами преодоления препятствий.

Директор по рекламе говорит: «Я работаю в этом бизнесе вот уже 20 лет и всю свою карьеру фактически молилась на запаздывающие показатели и тушение пожаров». Впервые она смогла помочь своим людям достичь поставленных целей за счет методов, которые можно оценить. Газета закрыла брешь в прибыли и успешно выполнила все цели на год. Действие в соответствии с верными опережающими показателями сделало это возможным. Вдохновленная успехом Savannah Morning News, ее материнская компания Morris Communications последовала ее примеру и принялась внедрять 4ДИ в других своих 40 газетах.

Подробнее о выборе правильных опережающих показателей мы поговорим во второй части книги.

Дисциплина № 3

Пользуйтесь информационным табло

Дисциплина № 3 дает возможность команде вести точный счет, для того чтобы в любое время иметь возможность сказать, одерживает она победу или нет. Дисциплина № 3 – это дисциплина вовлеченности.

Помните: люди играют иначе, когда ведут счет. Разница в эффективности между командой, которая имеет общее теоретическое представление об опережающих и запаздывающих показателях, и командой, которая в курсе своего счета, огромна. Если эти показатели не отражены визуально на табло и не обновляются регулярно, они теряются в вихрях неотложных дел. Попросту говоря, люди, не знающие счет, выходят из боя. Если же они с первого взгляда могут оценить, выигрывают или проигрывают, их уже невозможно остановить.

В дисциплине № 3 стратегическая ставка вашей команды, ее опережающие и запаздывающие показатели трансформируются в привлекающее внимание информационное табло.

Несколько лет назад мы работали с группой руководителей компании Northrop Grumman для реализации 4ДИ при проектировании и строительстве катеров береговой охраны. Наш проект начался спустя всего несколько месяцев после того, как ураган «Катрина» существенно повредил ее флот, и в процессе внедрения дисциплины № 3 представители компании привели пример, идеально иллюстрировавший важность наличия информационного табло.

Вечером предыдущей пятницы команда местной средней школы участвовала в важном футбольном матче. Как и ожидалось, среди зрителей, заполнивших трибуны, царило возбуждение, типичное для начала игры. Однако потом стало понятно, что ей чего-то не хватало: никто не кричал и не хлопал. Казалось, зрители вообще не обращали на матч никакого внимания. С трибун доносился лишь глухой гул разговоров. Что же случилось?

Ураган повредил информационное табло, которое до сих пор так и не починили. Фанаты не могли видеть счет. «Никто не знал, какой сейчас счет, какой даун, сколько времени осталось до конца. Игра вроде бы шла, но никто об этом, казалось, не подозревал».