Читать книгу "Ускорение перемен - Джон П. Коттер"

Через шесть месяцев работы команда реформаторов имела на своем счету пять больших проектов, каждый из которых включал еще подпроекты. Например, инициатива по найму лучших сотрудников для азиатских офисов компании породила подпроект ускоренного обучения новых сотрудников. Люди, занятые в подпроекте, спросили себя: а что мешает обучению? И в результате они сосредоточили свои усилия на преодолении барьеров на пути реализации стоящей задачи.

Участники команды реформаторов общались лично и по электронной почте, встречались, если это было нужно для работы. На проходивших раз в две недели телеконференциях они докладывали об успехах, делились информацией, предлагали новые идеи и просили о помощи («Кто имеет опыт работы с рынком Японии?»). Топ-менеджеры, входившие в команду реформаторов, заботились о том, чтобы нижестоящие сотрудники получали информацию, предназначенную для руководства, необходимую им для принятия разумных решений. Надо было также ослабить тенденцию действовать наугад и ощущение изолированности. Нижестоящие работники приносили информацию «с передовой», которая в условиях иерархии обычно не доходила до высшего руководства (или доходила очень медленно). Один из значительных результатов был таким: количество небольших инновационных идей, накапливающихся в процессе деятельности, росло и росло – и однажды два представителя комитета высших руководителей департамента продаж назвали сетевую структуру департамента «инновационной сетью, созданной сотрудниками». Другой важный результат: успешная деятельность привлекла внимание еще сотни добровольцев к работе новой сетевой структуры.

Выяснилось, что бóльшая часть работы была связана не с поиском новых идей, а с преодолением препятствий, мешающих внедрить эти идеи. Выяснилось, что креативные решения, делающие возможным ускоренное развитие и использование новых возможностей, зачастую лежали под спудом, застревали в коридорах иерархии и до Дэвидсона попросту не доходили; а иногда они так и оставались в головах людей, приученных «не высовываться» со своим мнением. Или люди считали, что это не их дело – что-то там совершенствовать за пределами своего рабочего места. Участники растущей сетевой структуры стали задавать все больше вопросов, причем конструктивных. Какие идеи лучше? А почему вот эта хорошая идея отвергнута? Что мешает ее осуществить? Как мы можем преодолеть эти препятствия? Какие системы, или люди, или культурные предпосылки блокируют действия? Кто и что будет делать? И к какому сроку? Как это произошло? Что мы должны попытаться сделать?

Препятствия, с которыми команда реформаторов столкнулась в тот первый год, включали и такой факт (выяснившийся только впоследствии). Одно влиятельное лицо, находившееся в прямом подчинении у Дэвидсона, терпеть не могло саму идею комбинированной системы управления, Декларацию Большой Возможности, добровольцев и команду реформаторов. Этот человек предвидел десяток проблем, неизбежно порождаемых этими нововведениями, и не видел путей их решения. Например, он не мог отслеживать, что происходит с проектами, осуществляемыми добровольцами. Подчиненные ему подразделения департамента испытывали трудности в достижении целевых показателей эффективности, и он постоянно беспокоился о том, что необдуманные решения и действия, даже предпринятые с благими намерениями, создадут путаницу, выльются в пустую трату времени и помешают ему выполнить план по прибыли. В результате он не делал ничего, чтобы помочь сетевой организации, мешал своим людям участвовать в проектах («делом нужно заниматься, у вас есть своя работа!»), никогда не поощрял своих сотрудников за сверхурочную неоплачиваемую работу на благо сетевой структуры – до такой степени, что достижения сотрудников не удостаивались даже одобрительного письма по электронной почте в том случае, если что-то новое и полезное совершалось за пределами рабочего плана его группы. При каждом удобном случае он вел неформальные беседы с коллегами, постоянно подчеркивая риски, порождаемые новой системой.

Однако, как выяснилось, его сотрудники (за одним исключением) не манкировали прямыми обязанностями. Люди, вовлеченные в сетевую структуру, были так увлечены своей деятельностью, что им хватало энергии и на основную работу, и на дополнительную. Никаких непродуманных решений, мешающих выполнять его повседневные задачи, он тоже не обнаружил. Почему? Количество и качество данных, на основе которых принимались решения (они поступали со всех подразделений и всех уровней иерархии), позволяли свести к минимуму число плохих решений. Достижения участников сетевой структуры стали производить на него впечатление. И он не мог не отметить моральный подъем среди его сотрудников: некоторые из его людей были просто в восторге от того, что они делали для компании.

Как и следовало ожидать, при осуществлении проектов люди на начальных этапах совершали ошибки. Одна команда запустила два небольших проекта, не проверив, реализуются ли подобные проекты в рамках иерархической структуры. В итоге усилия по этим проектам были продублированы: в одном случае по проекту модернизации контрактов с новыми дилерскими организациями, в другом – по проекту внесения исправлений в формулировки «предложения ценности», которое использовалось для выработки стратегии противостояния с конкурентом. Когда менеджеры иерархической структуры узнали о дублирующих проектах, они заняли оборонительную позицию и стали отстаивать свою территорию. В результате всей этой неразберихи были потрачены впустую время и ресурсы, возникли натянутые отношения. Но люди сетевой организации быстро поняли свои ошибки и выработали набор правил, соблюдение которых исключало возникновение таких ситуаций в дальнейшем.

Факторы 6–8: победа, еще победа!

Сетевая организация начала быстро наращивать число маленьких побед. Потом, примерно через шесть месяцев, пришел первый большой, видимый успех: в короткий срок и с минимальными затратами была создана и внедрена простая в использовании новая система автоматизации продаж. Информационные технологии всегда были слабым местом локальных офисов продаж. Установленные в локальных офисах ИТ-системы определенно не помогали увеличивать доходы и фактически делали обратное – выматывали сотрудников и приводили к напрасной потере времени, которое можно было бы потратить на продажи. Ввод данных был громоздким и требующим много времени, а отчеты не давали информации, которая была больше всего нужна торговым представителям. Инициативная группа провела опрос среди пользователей, чтобы понять, почему система работает плохо, и обратилась к сотрудникам компании из числа тех двух тысяч добровольцев, которые выразили заинтересованность в реализации Декларации Больших Возможностей. Один запрос о помощи, отправленный по электронной почте сотне человек (некоторые из них позиционировали себя как экспертов по информационным технологиям), дал 35 ответов в течение четырех дней. 20 человек из откликнувшихся встретились через две недели на телеконференции.

Самым большим препятствием на пути реализации проекта оказались не технические или финансовые сложности, а противодействие части ИТ-департамента. Ряд сотрудников ИТ-департамента были озабочены тем, чтобы их не обвинили в том, что они до сих пор не создали инструмента, который был бы удобен сотрудникам департамента продаж. Сначала они говорили, что как раз сейчас разрабатывают нечто совершенно новое и в помощи не нуждаются. Потом поставили вопрос по-другому: да есть ли вообще такая проблема? Может, продавцы просто не умеют пользоваться существующими системами? Но инициативная группа использовала ранее полученный опыт взаимодействия сетевой и иерархической структуры: важно быть уважительными и конструктивными, всегда помнить, что корень противостояния – в том, как устроена человеческая природа, и в том, как устроена иерархия. В конкретном случае взаимодействия с ИТ-департаментом представители инициативной группы не забывали подчеркивать, что департамент ИТ перегружен работой и его сотрудникам не до того, чтобы разрабатывать инструмент следующего поколения. Постепенно айтишники сами отказались от конфликта.