Читать книгу "Коллективный разум. Как извлечь максимум из интеллектуального разнообразия, которое вас окружает - Энджи Макартур"

Говорит длинными фразами, постоянно делая паузы.

Предпочитает слушать, а затем задавать вопросы.

Говорит витиевато, использует необычные слова.

Легко отвлекается на посторонний шум.

Выслушивая долгие объяснения, впадает в околотрансовое состояние.

Зрительный открытый

Постоянно отводит взгляд.

Почти не делает записей.

Может не отвечать на письма или написать пару слов.

Предпочитает удобную одежду красивой.

Предпочитает говорить и делать, а не писать.

Долго рассматривая какие-либо объекты, впадает в околотрансовое состояние.

Шаг 3: Какой у вас план игры?

Собрав с помощью проверочной карты всю необходимую информацию о человеке, с которым вы хотите сотрудничать, вы можете начинать разрабатывать собственный подход в соответствии с этой информацией. Кстати, не обязательно определять, какая точно структура мышления у человека, главное – узнать как можно больше о нем, его сильных и слабых сторонах, о том, что вдохновляет его на эффективную работу.

Шаг 4: Какое впечатление вы производите?

Самый главный принцип данной стратегии: постоянно подмечайте, какое впечатление вы производите в данный момент. Это может оказаться трудной задачей, ведь, чувствуя незаинтересованность другого человека, мы обычно либо виним себя, либо его в каких-то «грехах». Так, наше внимание сужается, и мы перестаем замечать много важных вещей. Чаще всего причина незаинтересованности в том, в какой форме мы подаем информацию. Сделайте шаг назад и попробуйте выбрать оптимальную форму общения.

Шаг 5: Что можно поправить?

Данная стратегия поможет вам стать очень гибким. Давайте сравним это с пением в хоре. Как только вы замечаете, что поете немного не в тональности, вы тут же можете исправиться. Фактически пение в хоре и состоит из череды постоянных маленьких исправлений, так же как и игра в команде. Обращая внимание на производимое впечатление и успевая вовремя исправляться, вы достигнете настоящей гармонии сотрудничества.

Далее мы приводим таблицу, в которой перечислены типичные «разрывы», которые могут быть преобразованы в «прорывы». В первой колонке приводятся типичные тупиковые ситуации, случающиеся в процессе общения. Во второй колонке происходит анализ с выявлением структуры мышления вашего собеседника. В третьей колонке предложены пути исправления ситуации:

Коллективный интеллект требует отказаться от привычных и удобных способов общения с другими. Вы должны дать своему уму возможность раскрыться, проявить любознательность и желание скорректировать ваш подход.

Использование игровой схемы КИ на практике

Сет был отчаянно честен со мной: «Пожалуйста, помогите мне исправить моих двух начальников. Дальше так продолжаться не может… Но мы боимся что-то сказать, ведь нас могут уволить». Я не умею исправлять людей, к тому же исправляют только то, что неправильно. Однако я всегда воспринимала людей процессуально, как существ, постоянно двигающихся к чему-то, а не как правильных или неправильных. Однако случай меня заинтриговал, и я решила применить несколько своих шпионских штучек.

Я выяснила, что оба его начальника – Стивен и Джозеф – прекрасные архитекторы, постоянно стремящиеся к совершенству. Они блестяще работали в тандеме, и их фирма процветала в течение десяти лет. Стив был очень неуравновешенным человеком, но прекрасным дизайнером. Джозеф же, наоборот, был очень постоянным, надежным лидером, который всегда знал, как добиться нужных результатов.

Казалось, что такое сочетание – гарантия успеха. Но почему Сет был недоволен и просил что-то исправить? За два года до этого их фирму купила одна из крупнейших в мире девелоперских компаний. С этого проблемы и начались. Сет устроил обед на троих, пригласив Джозефа и меня, и ушел где-то на середине, оставив меня наедине с его боссом.

Анализируя речь Джозефа, я начала догадываться, как работало его мышление. Вежливый, четко и ясно выражающий свои мысли мужчина средних лет сидел напротив меня, почти не двигаясь. Жесты он использовал крайне редко, только чтобы подчеркнуть какую-то мысль. Он был ярко одет и рассказывал историю компании, привлекая множество визуальных подробностей. Каждый раз, когда он говорил о том, как рационально устроен их бизнес, его лицо светилось. Между словами часто проскакивали «э-э…» и «хмм…», однако говорение явно воодушевляло его.

За чашкой кофе он поделился со мной своими тревогами: Стив стал слишком неуравновешенным, взрывным и нетерпеливым. Он мог подолгу не появляться в офисе, часто ленился и редко отвечал на важные деловые письма. «Меня это очень беспокоит», – заключил Джозеф. В его голосе, однако, чувствовалась скорее злоба: ему часто приходилось доводить до ума начатые и брошенные Стивом проекты. На мой вопрос, возмущает ли его такая ситуация, он ответил, что просто устал от постоянных переработок. Затем он признался, что былое чувство товарищества между ним и Стивом ушло. Он связал это с тем, что Стив злоупотребляет своим особым положением.

Я начала выписывать каракули на бумаге и попросила Джозефа нарисовать, какими он видит отношения со Стивом сейчас и в будущем. Он взял ручку и тут же нарисовал два плотно сжатых кулака, один из которых был направлен вперед, а другой как будто бы свисал. Резким звенящим голосом он объяснил, что действительно хотел бы помогать Стиву, но ухудшение их отношений негативно влияет на работу всей компании, а значит, кто-то должен уйти.

Мне нужно было знать, насколько открытым мог быть Джозеф, чтобы поменять свое отношение к Стиву. Я попыталась выяснить, почему он считал Стива ленивым. Джозеф занервничал, потом сказал, что Стив всегда очень долго отвечает на письма клиентов и коллег из компании. «Он обычно перезванивает, но в нашей компании все очень заняты, нет времени на разговоры». Когда я спросила его про «неуравновешенность» Стива, он сказал, что тот все время отвлекается во время совещаний, торопит всех или глядит в окно, а при общении с клиентами даже не смотрит на них. «Ему больше нет дела до того, что думают другие. Что с этим можно сделать?»