Читать книгу "Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов - Бен Хоровиц"

Выслушав подробный отчет о ситуации в переговорах с обеими заинтересованными партиями – IBM и EDS, Билл минуту помолчал. Потом посмотрел мне в глаза и сказал: «Бен, тебе следует предпринять еще кое-что помимо этой сделки. Придется сделать это в одиночку, советуясь только с директором юридической службы. Ты должен подготовить компанию к банкротству». Если бы кто-то наблюдал за этой сценой со стороны, то, наверное, решил бы, что Билл рассудительно рекомендует мне разработать план на случай непредвиденных обстоятельств. Но что-то в его глазах и голосе говорило о другом. В них читалась уверенность в том, что этот план вскоре станет нашим единственным.

Эта беседа заставила меня вспомнить об истории, рассказанной другом о его брате, молодом докторе. К нему на прием пришел тридцатипятилетний мужчина. Он выглядел очень плохо – в глазах пустота, кожа пепельно-бледная. Молодой доктор сразу понял, что с пациентом что-то случилось, но не мог понять что. Тогда он пригласил старшего коллегу, чтобы тот помог поставить диагноз. Опытный врач обследовал пациента и отпустил его. Затем повернулся к молодому врачу и сказал: «Пациент мертв». Молодой доктор испытал шок: «О чем вы говорите?! Он только что вышел отсюда на своих ногах!» Опытный врач ответил: «Он этого еще не знает, но он мертв. У него был инфаркт, а если человек в таком молодом возрасте переживает инфаркт, то его тело не обладает достаточной приспособляемостью, чтобы восстановиться. Он не поправится. Он мертв». Через три недели пациент умер.

Я чувствовал, что Билл пытается сказать мне, что я уже мертв, но еще об этом не знаю, хотя и пытаюсь всеми силами завершить сделку. Ему было очень трудно это сказать, и только лучший друг мог найти в себе мужество сообщить такие печальные новости. Еще труднее мне оказалось это слышать. Билл сказал мне это, чтобы я мог эмоционально подготовиться сам и финансово подготовить компанию к неизбежным похоронам. Вероятность заключения спасительной сделки в условиях той атомной зимы, которая царила в отрасли, приближалась к нулю. Похоже, я был уже мертв.

Я так и не разработал этот план. Делая практически невозможные вещи – реализуя проект С и готовя компанию к акционированию, – я усвоил одну важную вещь: СЕО стартапа не должен полагаться на теорию вероятности. Если вы создаете компанию, то должны верить, что это возможно, а не подсчитывать шансы на успешный исход. Вы просто должны добиться успеха, вот и все. Не важно, составляют ли ваши шансы девять из десяти или один из тысячи, – ваша задача остается той же самой. В конце концов, я нашел правильный ответ: мы заключили сделку с EDS, и компания осталась на плаву. Я вовсе не злился на Билла и до сих пор искренне признателен за честный рассказ о моих шансах. Но я не верю в статистику. Я верю в расчет.

* * *

Меня всегда спрашивают: «В чем секрет успеха СЕО?» Как ни печально, такого секрета не существует, но зато есть одно качество, отличающее успешных СЕО от посредственных, – они могут сосредоточиться и сделать правильный выбор, когда кажется, что никакого выбора нет вообще. Именно в тот момент, когда вам больше всего хочется спрятаться или умереть, и решается, какой вы СЕО. В этой главе я расскажу о кое-каких уроках, которые, может быть, помогут вам бороться и не сдаваться, даже если выхода нет.

Большинство книг по менеджменту учат, как правильно управлять компанией, чтобы не потерпеть неудачу. Мы же поговорим о том, что следует делать после того, как вы уже потерпели неудачу. Могу вас порадовать – у меня большой опыт по этой части, как и почти у каждого СЕО.

Я начну эту главу с рассказа о некоторых важных проблемах, возникающих уже в конце игры, – например, как правильно уволить топ-менеджера или сократить персонал. В таких вопросах я следую первому принципу бусидо – «пути воина»[14]: всегда помни о смерти. Если воин всегда помнит о смерти и живет так, будто это его последний день, он станет поступать правильно в любых ситуациях. Точно так же если СЕО всегда помнит о нескольких изложенных далее правилах, то будет правильно поступать в ситуациях с наймом, подготовкой и увольнением сотрудников, формированием корпоративной культуры.

Борьба

Каждый предприниматель создает бизнес, четко понимая, в чем будет заключаться его успех. Вы формируете уникальный моральный климат, нанимаете самых талантливых людей. Вместе вы разрабатываете великолепный продукт, который приведет в восторг потребителей и сделает мир чуть-чуть лучше. Это прекрасно!

Затем вы трудитесь днем и ночью, чтобы воплотить эту мечту в реальность, но однажды просыпаетесь с мыслью, что все идет не так, как задумывалось. Ваша компания не набирает обороты, как это описывал Джек Дорси[15]в своих лекциях, которые вы слушали, прежде чем приступить к делу. У вашего продукта технические проблемы, и с ними очень тяжело справиться. Рынок оказывается вовсе не таким, как вы полагали раньше. Ваши сотрудники теряют веру в успех, и кое-кто начинает увольняться. Причем некоторые из уволившихся – наиболее толковые. Оставшиеся тоже начинают задумываться, правильно ли они делают. Вам постоянно не хватает наличности, а ваш венчурный инвестор сообщает, что найти ее ввиду разворачивающегося в экономике Европы кризиса очень трудно. Вы проигрываете конкурентную борьбу, теряете лояльных покупателей и лучших сотрудников. Фундамент вашего дела начинает рушиться. Что вы делаете неправильно? Почему компания не показывает тех результатов, которые планировались? Может быть, вам не хватает способностей, чтобы достичь цели? Когда ваши мечты превращаются в ночной кошмар, вы понимаете, что попали в эпицентр отчаянной борьбы.

Немного о борьбе

Жизнь есть борьба.

Карл Маркс

Борьба – это когда вы задаете себе вопрос, зачем вам понадобилось создавать компанию.

Борьба – это когда люди спрашивают вас, почему бы не отказаться от этой затеи, а вы не знаете, что им ответить.

Борьба – это когда ваши сотрудники считают, что вы им врете, а вы думаете, что, возможно, они правы.

Борьба – это когда еда теряет вкус.

Борьба – это когда вы думаете, что не стоило занимать должность СЕО в собственной компании.

Борьба – это когда вы знаете, что сделали все, что могли, но заменить вас никто не может.

Борьба – это когда окружающие считают вас идиотом, но уволить вас некому.

Борьба – это когда неуверенность в себе превращается в ненависть.

Борьба – это когда вы беседуете с друзьями и не слышите ни слова из того, что они говорят, поскольку и сейчас вы в гуще борьбы.

Борьба – это когда вам хочется, чтобы эта боль исчезла.