Читать книгу "Сильный бренд. От стратегии и бренд-дизайна до статуса и лидерства - Элис Тибо"

к ней изо всех сил»[60].

При экспансии бренда возникает проблема: она работает только до определенной степени. Если компания слишком сильно расширяет свой бренд, он может утратить часть своих отличий. Великие бренды означают что-то конкретное: вы не можете стать всем для всех людей[61]. Чем больше вы расширяете бренд, тем ближе подходите к проблеме «стать всем для всех». Некоторые бренды просто не способны протянуться очень далеко. Энди Палмер, CEO британского производителя автомобилей класса люкс Aston Martin, заметил: «Это не та автомобильная компания, которая когда-либо будет продавать много автомобилей. Часть ее загадочности — исключительность»[62].

Гигант моды Ralph Lauren Corporation иллюстрирует, что может произойти, когда бренд расширяется слишком далеко. Когда Ральф Лорен основал его в 1966 г., он был элитным брендом, выделяющимся чувством стиля. Со временем компания расширилась и запустила десятки новых линеек, в том числе Polo Ralph Lauren, Double RL, Ralph by Ralph Lauren, RL Restaurant и Ralph’s Coffee Shop. Это привело к значительному росту: в 2015-м финансовом году продажи достигли 7,6 млрд долл. Однако такое расширение также ослабило бренд Ralph Lauren. Отраслевой аналитик Нил Сондерс заметил: «Флагманский бренд Ralph Lauren в Верхнем Ист-Сайде Нью-Йорка — это мир, далекий от выбора случайных свитеров Polo на вешалках в Macy’s[63]. Им становится все труднее сосуществовать без путаницы в брендах»[64]. В 2016 г. продажи резко упали, а в 2017 г. компания потеряла почти 100 млн долл.

Расширение портфеля брендов

Альтернативный подход к росту — создание портфеля брендов, чтобы компания обладала разными брендами для разных категорий клиентов. Владея портфелем, материнская компания будет иметь несколько брендов на рынке. Один из них может ориентироваться на семьи, а другой — на одинокую молодежь. Часто клиенты не знают о структуре собственности. В нескольких исследованиях я обнаружил, что люди, как правило, понятия не имеют, кому на самом деле принадлежат многие бренды, с которыми они сталкиваются каждый день.

Портфель дает много преимуществ. Во-первых, он позволяет компании пользоваться возможностями рынка: если есть какой-то привлекательный сегмент, она может создать особый бренд для работы в нем. Во-вторых, портфель обеспечивает гибкость: можно запускать, приобретать, выделять и закрывать бренды. В-третьих, портфель снижает риск: если у одного бренда возникают проблемы, другие части портфеля остаются в порядке или даже приносят выгоду, поскольку люди ищут альтернативы.

Например, Meta♦ обладает портфелем брендов на рынке. Ядро компании — сама соцсеть, где люди размещают сообщения, фотографии, видеоролики и комментарии. В 2012 г. компания также приобрела Instagram♦ — сеть, где люди в основном выкладывают изображения; однако многие не знают, что Instagram♦ теперь принадлежит Meta♦.

Некоторые организации обладают обширными портфелями. Корпорация Marriott имеет свыше 25 брендов, пивоваренному гиганту AB InBev принадлежат более 400 брендов, а у корпорации Coca-Cola более 500 различных брендов.

Характеристики сильных портфелей брендов

Сильные портфели брендов отличаются несколькими характеристиками.

Во-первых, каждый бренд в корпоративном портфеле имеет четкие ассоциации и отличительное преимущество для клиентов. Значение бренда понятно, и он создает ценность. Клиенты понимают и ценят бренд.

Во-вторых, перекрытие в них невелико. Лучшие портфели состоят из отдельных брендов, причем каждый из них ориентирован на свой сегмент рынка. Перекрытие почти всегда вызывает проблемы: чем оно больше, тем сложнее управлять различными брендами. Дублирующиеся бренды создают путаницу и конфликты.

В-третьих, в сильном портфеле число брендов должно хорошо поддаваться управлению. Каждый бренд требует внимания и поддержки: компания должна иметь ресурсы для контроля качества, обработки жалоб клиентов, работы в соцсетях и оптимизации производства и ценообразования для каждого бренда.

Проблемы с портфелем

Без заботы и внимания портфель брендов может быстро превратиться в проблему: вместо того чтобы стать ключевым фактором роста и прибыли, портфель порождает сложность, неэффективность и конфликты. Главные проблемы портфеля — слабые бренды, дублирующиеся бренды и их чрезмерное обилие.

Корпорация General Motors — яркий пример того, что может произойти, если неэффективно управлять портфелем. Много лет GM была одной из крупнейших корпораций в мире — доминирующим производителем автомобилей, а также одним из ведущих производителей в целом. Такому росту во многом способствовал портфель брендов GM: у компании имелись разные бренды, каждый из которых был нацелен на определенный сегмент клиентов. Марка Chevrolet на американском рынке предназначалась для малоопытной молодежи, которая искала практичный и надежный автомобиль. Pontiac был немного выше классом — для людей, которые продвинулись по карьерной лестнице и зарабатывали побольше. Безопасный и надежный Buick предназначался для семьи. Oldsmobile обеспечивал комфорт и чуть-чуть роскоши для более зрелых покупателей. Cadillac был атрибутом роскоши: если вы водили его, то жизнь удалась.

Однако по мере расширения GM стала управлять брендами все более независимо. Компания назначила менеджера, отвечающего за Chevrolet, и поручила ему увеличить рост продаж; та же задача была поставлена перед управленцем, ответственным за Pontiac. Менеджеры выполнили поручение, используя логичный способ роста: расширение линейки продуктов. Менеджер Chevrolet начал выпускать более крупные и роскошные автомобили, надеясь привлечь новых клиентов. Менеджер Pontiac расширял бренд аналогичным образом. Тем же занимался управленец Cadillac.

В конце концов операционная группа GM заметила, что все бренды теперь продают похожие автомобили, поэтому можно сэкономить деньги, внедрив платформенное производство. General Motors начала продавать разные варианты практически одного и того же автомобиля под разными брендами. Это было эффективно с точки зрения производства, но ослабляло каждый отдельный бренд.

После ослабления брендов GM решила добавить новые, выделяющиеся. Она приобрела Saab, чтобы закрепиться на рынке элитных покупателей. Компания также купила бренд Hummer, а затем запустила новый бренд Saturn, чтобы конкурировать в нижнем ценовом сегменте. В итоге у GM появилось множество пересекающихся брендов на американском рынке: Saturn, Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile, Cadillac, Saab, Hummer, GMC и GM. Это была катастрофа: неэффективность, путаница, слабость. Проблемы портфеля — одна из причин банкротства GM в 2009 г.

Важный урок из этого примера: недостаточно оптимизировать каждый бренд в отдельности — материнская компания должна рассматривать весь портфель в целом и эффективно управлять им.

Принятие решений по портфелю

Решения, связанные с портфелем, принадлежат к числу самых важных и сложных, с которыми сталкивается руководитель бизнеса. Одна из причин заключается в том, что решения по портфелю являются долгосрочными. Когда вы запускаете новый бренд, вы должны управлять им много лет. Когда вы убиваете бренд, он исчезает.

Решения о портфеле также обычно требуют компромисса между разными брендами. Строительство всех брендов одновременно и максимизация общего портфеля — нередко совсем разные вещи; часто лучший способ создать портфель — сосредоточиться на одних брендах и отвлечься от других.

Такие решения могут быть эмоциональными. Команда, занимающаяся брендом,