Читать книгу "Дистанционный менеджмент - Юрий Шароватов"

На этом уровне сотрудник еще не хочет или пока не может принимать самостоятельные решения. За решением он обращается к руководителю. В случае с задержками, вызванными разницей в часовых поясах, работа может существенно замедлиться. Такие сотрудники по-прежнему отнимают много сил и времени у руководителя, фактически управление осуществляется в ручном режиме.

Один из приемов здесь — возвращать вопросы самому сотруднику: «Как думаешь, что можно сделать?» Одновременно такой подход позволяет установить стандарт взаимодействия: если у сотрудника есть вопрос, то ожидается, что он хотя бы подумает о вариантах решения. Даже если эти решения не будут оптимальными, можно их совершенствовать во время беседы с руководителем, сохраняя ответственность на стороне сотрудника. Таким образом, возрастает вовлеченность сотрудника, а сам он перемещается на третий уровень инициативности.

Третий уровень. Сотрудник информирует о ситуации и предлагает действия

На этом уровне сотрудник фактически является хозяином ситуации: хотя он ожидает одобрения, все решения предлагает он сам. Данный уровень является минимально приемлемым для удаленной работы.

Четвертый уровень. Сотрудник имеет все необходимые полномочия и ресурсы и грамотно ими пользуется

Он сам принимает решения, сам действует и информирует менеджера уже о результатах работы, а не о проблемах. Разумеется, сотрудник эти решения может принимать в определенных рамках, внутри установленных границ, которые руководитель может и должен регулировать.

Пятый уровень. Сотрудник действует проактивно и совершенно самостоятельно, отчитываясь лишь в конце проекта или периода

Достаточно редко руководство может позволить проявлять этот уровень. Фактически здесь сотрудник работает уже как самостоятельный специалист, которым никто особенно не руководит, а он полностью отвечает за какой-либо процесс на определенной территории.

Важно отметить, что данные уровни следует использовать для определения самостоятельности сотрудника не в целом, а применительно к отдельным направлениям его работы. По одной задаче у сотрудника может быть третий уровень ответственности, по другой — пятый, а еще по какой-то он новичок и у него второй уровень.

Команда Павла Зонова работает в основном на четвертом уровне, а в сложных ситуациях — на третьем. Как правило, сотрудники, находящиеся на первом и втором уровнях, не будут эффективными в дистанционной работе.

РАЗВИТИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ И ИНИЦИАТИВНОСТИ

Подбор правильных сотрудников

Конечно же, для того чтобы был возможен высокий уровень делегирования, вся команда должна состоять из высокопрофессиональных и мотивированных сотрудников. При подборе сотрудников, которые будут работать удаленно, необходимо уделить внимание степени зрелости и самостоятельности, оценить готовность самостоятельно отвечать за результат на своей территории. Подробнее о подборе мы поговорим в соответствующей главе.

Установка стандартов, зоны самостоятельности и ее границ

Самостоятельность и независимость часто являются сильными мотиваторами для удаленных сотрудников, особенно для опытных. Поэтому предоставление им необходимой свободы уже будет важным шагом. При этом руководитель также вправе очертить и границы самостоятельности сотрудника, «ватерлинию».

В команде Павла Зонова установка стандартов происходит еще во время приема на работу. «Когда я набираю сотрудников, то стараюсь их заранее напугать большим объемом работы, должностными обязанностями, условиями, функционалом», — рассказывает он. В дальнейшем, уже после прохождения обучения, с каждым сотрудником определяется регламент взаимодействия, определяющий зоны самостоятельной ответственности, ситуации, в которых необходимо вовлекать руководителя, источники получения информации. Уровень ответственности сотрудников достаточно высокий, так как ревизоры могут списывать товары. При этом и сами они находятся под надзором: их работу проверяет служба безопасности и бухгалтерия, что помогает избежать ошибок.

Приоритет горизонтального взаимодействия

Необходимо чтобы сотрудники взаимодействовали друг с другом напрямую, с минимальным вовлечением руководства. «Руководитель или собственник компании не должен становиться узким местом в работе компании, и те вопросы, которые могут быть решены без него, должны разрешаться сотрудниками на своем уровне», — считает Олег Косчинский, руководящий распределенной командой консалтинговой компании (мы уже знакомились с ним в первой главе). В ManGO! Games действует сеть горизонтальных коммуникаций между сотрудниками, а одной из важных задач Олег считает как раз настройку горизонтального взаимодействия. «Люди должны легко, без лишнего напряжения и с удовольствием решать все проблемы, по возможности самостоятельно, — рассказывает Олег. — Поэтому я стараюсь делегировать много полномочий: у всех есть бизнес-карточки, коды, пароли, возможность что-то покупать, одобрять, заказывать печать в типографии, решать вопросы с коллегами и т. д. Находясь в командировке, консультант самостоятельно принимает решение, если необходимы дополнительные затраты. При этом он руководствуется здравым смыслом, а не конкретным правилом, политикой или процедурой (хотя у нас они тоже есть). Работая в компании MARS, я научился отбирать правильных людей и доверять им. Такой подход позволяет всей компании быть более эффективной и лучше удовлетворять высокие ожидания клиентов».

Система обучения, доступность знаний

Для того, чтобы сотрудники могли действовать самостоятельно, им необходим целый ряд ресурсов, первый из которых — знания. Необходима мощная система обучения и методологической поддержки.

В команде ревизоров, которой руководит Павел Зонов, обучение происходит различными способами:

• Двойные визиты. Павел проводит их в духе партнерства: «Я не просто наблюдаю или проверяю, а выступаю в роли помощника, смотрю, что делают сотрудники, как общаются, предлагаю свои варианты для оптимизации работы, вместе придумываем изменения и доработки, чтобы ускорить процесс».

• Наставничество. «Когда сотрудник выходит на работу, мы обычно организуем стажировку с более опытным сотрудником, которая длится две-три недели, во время которой он изучает алгоритм действий и процедуры», — рассказывает Павел. За это время можно показать, как работать в каждой программе, и провести вместе ряд проверок, заполнить все необходимые документы. То, что сотрудники обучают друг друга, помогает им в дальнейшем контактировать друг с другом; кроме того, лишний вопрос коллеге задать легче, чем руководителю.

• Обмен знаниями. Павел попросил создать чат, где сотрудники смогут задавать вопросы друг другу, ведь если у одного есть какой-то сложный вопрос, то почти наверняка из 12 человек кто-то с ним уже сталкивался. Такая простейшая и бесплатная форма управления знаниями позволяет сотрудникам помогать друг другу и чувствовать себя частью одной команды. Кроме того, это снимает нагрузку с руководителя, ведь бо́льшую часть вопросов сотрудники могут обсудить самостоятельно, а к руководителю обращаются только по самым сложным из них. Павел даже сначала настаивал, чтобы его не включали в этот чат, чтобы сотрудники не стеснялись показать, что не знают чего-то. Однако уровень доверия к руководителю оказался очень высоким, и команда все же вовлекла его в данный канал. Впрочем, мы никогда не знаем, какие еще чаты есть у наших сотрудников.