Читать книгу "Как генерить свежие идеи - Дэйв Бирсс"

Очевидно и скучно

Определение говорит само за себя. Эти знания в самом деле не стоят того, чтобы их озвучивать. Единственный способ извлечь из них пользу — перевернуть их с ног на голову или опровергнуть.

Уникально, но скучно

Если вам удалось обнаружить нечто уникальное, велика вероятность того, что это будет интересно. Однако, если вам удалось откопать что-то такое, чего вы никогда раньше не видели, но при этом вызывающее скуку, рекомендую копнуть чуть глубже. Возможно, вы все-таки найдете что-то интересное. Или наткнетесь на более лакомую добычу.

Интересно и уникально

Вы сорвали джекпот! Это хорошая находка. Она лежит за пределами нормы и сулит массу привлекательных возможностей. Именно этот тип информации послужит источником вдохновения для подачи эффективных идей.

«Почему», стоящее за «что»

За свою карьеру в рекламном бизнесе я видел сотни совещаний во всех секторах каждой отрасли. Обычно их созывает специалист по стратегии или планированию, чья работа заключается в том, чтобы определить проблему, вытащить на свет божий несколько соображений и дать креативному департаменту все необходимое для генерирования великолепных идей.

Но на деле «креативщики» получают не уникальную информацию, а результат чьих-то наблюдений.

Например, вам могут сообщить, что люди старше двадцати лет надевают непарные носки по пятницам на 17,4 % чаще, чем в другие дни недели. Эта интересная (хоть и стопроцентно ложная) информация является всего лишь наблюдением. Такие сведения станут более полезными, если вы узнаете, что теперь стало принято позволять себе лишнего по четвергам и, следовательно, страдать от похмелья в пятницу утром. А когда вы неважно себя чувствуете, велика вероятность взять и надеть первые попавшиеся носки.

Интересное наблюдение само по себе может оказаться полезным. Оно может натолкнуть на мысль, чего мы, собственно, от него и ждем. Но самое ценное — это возможность найти интересную причину, которая стоит за интересным наблюдением, то есть выяснить, какое «почему» предшествовало этому «что». Таким образом, у вас появляется возможность приблизиться к корню проблемы.

В 1950-х годах американская компания General Mills запустила линию готовых смесей для пирогов Betty Crocker, которая уверенно заняла свое место на развивающемся рынке удобной еды быстрого приготовления[36]. На фоне растущей популярности порошкового кофе, быстрорастворимого картофельного пюре, замороженных готовых обедов и сухого молока технологи компании сумели разработать самую элементарную смесь для приготовления пирогов, какую только можно себе представить. Достаточно было просто высыпать порошок в миску, добавить воды, размешать и поставить в духовку. Это был настоящий гимн удобству. Разумеется, такой продукт обречен был стать хитом продаж.

Но смесь пылилась на полках. Ее никто не покупал. Таковы были наблюдения. Большинство компаний бросилось бы в лобовую решать проблему, запуская все новые рекламные кампании, предлагая купоны и работая над имиджем продукта среди покупателей, но General Mills решила пойти дальше. Они наняли команду психологов, чтобы выяснить, почему продукт был отвергнут. Найденная причина повергла всех в глубокое изумление: оказалось, продукт делал выпечку слишком простой, из-за чего у домохозяек того времени формировалось чувство вины. Пироги получались отличными, но женщины чувствовали себя так, словно обманывают своих родных.

Получив столь неожиданное объяснение того, что наблюдали сотрудники компании, General Mills внесла простые коррективы, которые изменили ситуацию: они сделали процесс менее удобным, изменив состав смеси таким образом, что теперь в нее требовалось добавлять настоящее куриное яйцо. Это полностью решило проблему.

Наблюдение показало, что продукт не продается. После изучения информации пришло озарение и решение проблемы.

Найдите интересную причину, которая лежит в основе интересного наблюдения.

Этот подход работает не только с людьми. Он в равной мере применим к системам, процессам, инженерным разработкам и прочим рациональным явлениям. 28 января 1986 года космический шаттл «Челленджер» взорвался на 73-й секунде полета, унеся жизни семерых членов экипажа. Это была трагедия мирового масштаба. Кадры взрыва транслировались снова и снова по всем телеканалам земного шара. Событие оказало огромное влияние на таких восторженных юных астронавтов, как я.

Перед NASA стояла задача выяснить причину трагедии и разработать эффективное решение. Для расследования катастрофы была создана так называемая Комиссия Роджерса, в которую вошел известный ученый Ричард Фейнман[37]. Изучив следы взрыва, ее представители пришли к выводу, что причиной трагедии стало разрушение уплотнительного кольца твердотопливного ускорителя. Можно было просто свалить всю вину на бракованную партию, но это не решило бы проблему. Фейнман продолжил расследование и выяснил, что резиновые уплотнители не полностью расширялись при температуре ниже 0 °C, которая в те дни стояла на стартовой площадке. Его озарение легло в основу реконструкции твердотопливных ускорителей.

Если вы хотите воспользоваться шансом и решить проблему оптимальным образом, не стоит ограничиваться наблюдениями. Ищите дальше, пока не найдете причину.

Многие знания — многие печали

Собрав необходимые данные или определив полезную информацию на этапе исследования, вы можете заключить, что полученные сведения сыграют важную роль в процессе обдумывания идей. Отлично! Вполне вероятно, что вы правы. Но сначала нужно провести кое-какую подготовительную работу.

В последние несколько лет компании всего мира буквально помешались на информации. Они стремятся собрать ее как можно больше, в результате чего мировой объем данных каждые два года почти удваивается[38]. Но сама по себе информация бесполезна. Чтобы она стала ценной, необходимо приложить интеллектуальные усилия. Это было понятно еще на заре компьютерной эры, когда была разработана пирамида DIKW (data, information, knowledge, wisdom — данные, информация, знания, мудрость). Она состоит из следующих уровней:

Двигайтесь к вершине информационной иерархии