Читать книгу "HBR Guide. Эмоциональный интеллект - Harvard Business Review Guides"

При всем при том за карточным столом можно получить хороший урок значения контроля над эмоциями и их демонстрацией. Иными словами, переговорщику надо научиться делать своего рода покер-фейс, но не лицо без выражения, маскирующее истинные чувства, а изображение нужных эмоций в урочный момент.

Хотя эмоции свойственны всем людям, их частота и интенсивность зависят от индивидуальных различий. Чтобы стать удачливым дельцом, тщательно проанализируйте собственные ощущения до, во время и после переговоров. С помощью соответствующих методов минимизируйте (или максимизируйте) переживания и подавляйте (или усиливайте) эмоции по необходимости.

В одной из моих любимых сцен сериала «Студия 30» требовательный директор Джек Донахью (Алек Болдуин), считающий себя экспертом по переговорам, объясняет коллеге, почему заключил неудачную сделку: «Я проявил эмоции, а этого не следовало делать». Иными словами, необходимо контролировать демонстрацию своих чувств. Тщательно продумайте, когда достать это оружие и выстрелить, а когда убрать подальше в кобуру. Старайтесь избегать тревожности, осмотрительно выражайте гнев, задавайте вопросы, чтобы обойтись без разочарований и сожалений, и помните: радость и эйфория иногда тоже чреваты неблагоприятными последствиями.

Готовя стратегические и тактические ходы для переговоров, продумайте и эмоциональные аспекты. Это время не будет потрачено зря.

Глава 15. На пересечении культур[44]

Энди Молински

Лучший дар культуры – это способность быстро считывать эмоции других людей. По выражениям лиц мы постепенно учимся определять, действительно ли коллеги заинтересованы в проекте или это пустые разговоры. По реакции собеседника делаем вывод, нравится ли ему наше предложение.

Оказываясь в другой среде, мы испытываем трудности. Дело в том, что выражение и значение эмоций в разных культурах сильно различаются. Без учета этих различий любое межкультурное общение будет подобно выходу на минное поле.

Возьмем, к примеру, демонстрацию энтузиазма. В американской культуре приемлемо и даже поощряется страстно отстаивать свою точку зрения в споре и активно выказывать интерес в общении с потенциальным работодателем.

Однако во многих других культурах проявления энтузиазма ограничены. Скажем, в Японии есть четкие рамки того, когда и где позволительно выражать эмоции[45]. В обычный рабочий день японцы не слишком эмоциональны. Даже испытывая подъем, они редко его демонстрируют. Но вне работы все меняется, и люди перестают сдерживаться – например, когда ужинают с коллегами или поют в караоке. В Китае приветствуются самоконтроль и скромность, а отнюдь не демонстрация эмоций[46]. Чрезмерное проявление энтузиазма, особенно в присутствии начальства, в этой стране расценивается как фальшь.

Чтобы не потерять лицо в межкультурном общении, следует относиться к чужим эмоциям так же, как к иностранному языку. Старательно изучайте способы выражения чувств, принятые в той стране, с представителями которой вы работаете. Наблюдайте, насколько люди открыты, когда и где они ведут себя свободно. Отмечайте все несовпадения с нормами, предписанными вашей родной культурой.

Помимо изучения языка эмоций, следует понимать, как правильно на них реагировать. Например, вы ожидаете, что начальник улыбнется в ответ на ваше предложение, а он вместо этого смотрит на вас пустым взглядом. Означает ли это, что ему не нравитесь вы или ваша идея? Соберите достаточно информации для выяснения его точки зрения. Задайте дополнительные вопросы, например насчет того, понял ли он ваше предложение и насколько оно актуально. Но не забудьте, что культурные нормы в отношении подобных вопросов, адресуемых начальству, различаются.

Цель в том, чтобы собрать как можно больше данных для расшифровки наблюдаемых эмоций, не полагаясь лишь на изначальную, рефлекторную реакцию или предположение.

Часть пятая. Отношения с трудными людьми

Глава 16. Как сделать врагов союзниками[47]

Брайан Уцци, Шеннон Данлэп

В 1984 году выпускник бизнес-школы Джон Кленденин получил свою первую должность менеджера в отделе комплектующих и снабжения Xerox. Он был явным аутсайдером: молодой афроамериканец, бывший морской пехотинец, в розовой рубашке и коричневом костюме на фоне серо-белой униформы коллег. «Я очень выделялся», – вспоминает он. И вдобавок от него требовалось управлять людьми, проработавшими в компании не один десяток лет.

Один из его непосредственных подчиненных Том Ганнинг, имевший за плечами двадцатилетний стаж работы в компании, считал, что место Кленденина должно было достаться ему, а не юнцу со стороны и без технического образования. Некоторые коллеги поддерживали его претензии. В результате в первые дни Кленденин видел натянутые улыбки и слышал пересуды за спиной. Он не искал конфронтации, но понял, что «эти ребята недовольны моим приходом».

Соблюдая осмотрительность, он вел себя совершенно правильно. Любой, кто сталкивался с противостоянием – в лице коллеги, недовольного, что кто-то работает лучше него; начальника, встречающего чужие идеи в штыки, или подчиненного, старающегося подсидеть босса, – знает, что оно вредит отдельной карьере, коллективу, а то и всей организации. Когда люди, наделенные официальной или неофициальной властью, вступают с вами в борьбу, нормально работать или получить хорошую оценку своего труда практически невозможно.

Даже если вы стоите выше по должности, противостояние непременно бросит тень на вас и вашу команду, будет высасывать энергию, тормозить прогресс и отвлекать всех от поставленных целей.

Противостояние деструктивно, поэтому недостаточно просто его игнорировать, уйти в сторону или скрывать. Успешные руководители обладают умением обращать противников в союзников и в процессе укрепляют свое положение, связи и карьеру. Считайте такие отношения не хронической болезнью, с которой придется жить, а раной, которую необходимо залечить для оздоровления атмосферы в коллективе.

Я расскажу вам о действенном и эффективном методе обращения противников в союзники, называемом 3R: redirection, reciprocity, rationality[48].