Читать книгу "Переход к голубому океану. За пределами конкуренции - Рене Моборн"

Стратеги голубого океана не принимают сложившиеся в отрасли условия как данность, а ставят перед собой задачу изменить их в свою пользу.

Когда руководители компаний разрабатывают стратегию, они почти всегда начинают с анализа отраслевых условий: происходит ли в отрасли рост, стагнация или спад? Цены на сырье повышаются или падают? Конкуренты строят новые заводы, запускают новые линейки продуктов, увольняют сотни сотрудников или нанимают новых талантливых специалистов? Потребительский спрос растет или снижается? Большинство топ-менеджеров выстраивают свои стратегии, исходя из ответов на эти вопросы. Иначе говоря, структура определяет стратегию[40]. Такой подход носит детерминистский характер[41], поскольку он, во-первых, подразумевает, что внешняя среда ограничивает стратегические возможности компании; во-вторых, привязывает представления руководителей к сложившимся в отрасли условиям.

Этот подход прекрасно работает в контексте перспективных отраслей. Но что, если структура отрасли малопривлекательна, а основной конкурент едва сводит концы с концами или даже терпит убытки? Какой в таком случае будет ваша стратегия? Согласиться на меньшие, чем у остальных, убытки или выйти из отрасли? Обе альтернативы не вдохновляют и не оставляют возможности встать на путь устойчивого прибыльного роста. Что осознаёт стратег голубого океана и о чем часто забывают большинство из нас, так это то, что именно отдельные компании формируют существующие в отрасли условия. При этом отдельные компании могут не только формировать отраслевые условия, но и определять сущность этих условий, как это сделали Comic Relief и Salesforce.com.

Подумайте о самых крупных отраслях. Разве в начале ХХ века компания Ford не создала массовый рынок в автомобильном секторе, подобно тому как впоследствии это сделали Xerox в сфере копировальной техники и Canon в области персональных копировальных аппаратов? А как насчет McDonald’s в сегменте ресторанов быстрого обслуживания? Apple в отрасли приложений или FedEx – в сфере экспресс-доставки? Или даже DryBar, которая вывела на рынок США салоны, предлагавшие исключительно услуги по укладке волос – вы не найдете там ни стрижки, ни окрашивания, ни химической завивки.

Отдельные компании своими идеями способны не только приводить в движение целые отрасли, но и задавать тон существующим отраслям и создавать новые[42]. Границы отрасли не являются чем-то незыблемым. Они столь же изменчивы, как ваше воображение. И ирония в том, что в большинстве случаев ухудшение условий в той или иной отрасли происходит по вине самих компаний. Вспомните хотя бы о почтовой службе США, которая в настоящее время балансирует на грани краха, поскольку потребители все чаще используют такие альтернативы, как электронная почта или службы экспресс-доставки (даже несмотря на то, что они гораздо более дорогостоящие). Почему падает спрос на услуги государственной почтовой службы? Разве причина только в том, что новые альтернативные отрасли невероятно сильны? Отчасти да. Но главная причина – крайне негативный опыт взаимодействия клиентов с почтой. Сколько раз вы приходили в почтовое отделение и получали быстрое обслуживание, потому что все окошки открыты, очередей нет, а работники действительно рады вас обслужить? Был ли этот опыт настолько приятным, что вы захотели бы его повторить? Скорее всего, нет. Более вероятно, что вы отстояли длинную очередь с недовольным выражением лица. Или прождали пятнадцать минут, а потом развели руками и ушли, испытав разочарование из-за потраченного зря времени и поклявшись больше никогда туда не возвращаться.

Компании роют себе могилу чаще, чем полагают, а потом обвиняют в своем крахе внешние рыночные факторы, которые им неподвластны. Стратеги голубого океана этого не делают. Они отказываются принимать сложившиеся в отрасли условия как должное и не обвиняют их в своих трудностях. Они ищут ответы внутри и не позволяют отраслевым условиям диктовать им, что возможно и что выгодно. Общая отраслевая логика помогает понять окружающий мир, но ограничивает творческое мышление, поскольку вынуждает не сомневаться в предположениях и не анализировать идеи, а защищать сложившееся положение вещей. Кроме того, она отнимает у вас силы. Стив Джобс сказал об этом так: «Вам говорят, что мир таков, каков он есть… Но такая жизнь страшно ограниченна. Жизнь может стать намного ярче и интереснее, если вы поймете одну простую вещь. И заключается она в том, что всё вокруг вас, всё то, что вы называете жизнью, было создано людьми, которые были нисколько не умнее вас. И вы можете всё изменить, можете на многое повлиять, можете создать что-то свое, и другие люди будут этим пользоваться. Главное – отделаться от представления о том, что жизнь неизменна и ее нужно просто прожить. Жизнь нужно осознать, ее можно изменить, улучшить, оставить в ней свой след. И поняв это, вы уже никогда не будете прежними»[43]. Стратеги голубого океана опираются в своих действиях именно на такое понимание – оно расширяет их творческие возможности и побуждает серьезно взвешивать, стоит ли отбрасывать новые идеи.

Стратеги голубого океана не стремятся превзойти конкурентов, их цель – сделать конкуренцию ненужной.

Многие компании угодили в ловушку конкуренции[44]. Как правило, принимая отраслевую структуру как данность, руководители компаний сравнивают показатели своей работы с показателями конкурентов и ставят себе задачу превзойти их, чтобы, как им кажется, обеспечить себе конкурентное преимущество. Вряд ли можно говорить о стратегии, не затрагивая концепцию формирования конкурентного преимущества, однако концентрация внимания исключительно на этом факторе влечет за собой непредвиденные и зачастую парадоксальные последствия, поскольку подразумевает имитационные, а не инновационные подходы к рынку. Как такое возможно? Крайне важно понять этот момент, поскольку он, по всей вероятности, оказывает на вашу компанию и ваш бизнес гораздо большее влияние, чем вы думаете.