Читать книгу "Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга? - Елена Макота"

Помните поговорку – «чтобы зарабатывать в два раза больше, надо работать в два раза больше»? Ее можно применить и к вашему персоналу – но, опять же, работать больше можно далеко не всегда: в сутках-то всего 24 часа. Выход – повышать качество работы, причем повышать постоянно.

Показатели № 3 и № 4 очень тесно связаны между собой, но по отдельности они не несут в себе никакой информации. Приведу пример: сама по себе «воронка продаж» может демонстрировать неплохие результаты. Например, продавцы могут, применяя новые навыки, из двух потенциальных сделок успешно закрывать одну – но после останавливаться на этом. В конце месяца мы получим критическую ситуацию, потому что после одного подписанного контракта менеджеры успокоились и занялись чем-то другим. Иными словами, с третьим показателем все сложилось крайне неудачно.

Чтобы полученные навыки стали как можно быстрее применяться на практике, в качестве одного из методов посттренинга я прошу менеджеров по продажам фиксировать каждый контакт и составлять свою собственную «воронку продаж». При этом мы договариваемся, что отмечать результат можно только как:

1. Продажа. Продавец фиксирует номер счета, сум-му и номер платежки. Можно не усложнять, и записывать только сумму.

2. Планирование следующего контакта. Менеджер должен фиксировать дату и время следующего звонка (встречи, письма). Если этого не делается, большая вероятность того, что результата просто нет: либо продавец забудет, либо потенциальный клиент устанет ждать звонка и внимания.

3. Отказ. Разумеется, мотивированный отказ – менеджер должен указывать причину, по которой клиент отказал. Даже услышав о том, что клиент отказывается от вашего предложения или оно его не заинтересовало, сотрудник должен задать вопрос: «по какой причине?»

Казалось бы, это банальщина – но в некоторых случаях этот Вопрос может начать новый этап диалога и все-таки довести продажу до конца. Если же убедить клиента не удастся, продавец просто зафиксирует причину отказа.

Она может быть разной – от «нам дорого», «нам такое не нужно» до «у нас уже есть поставщик» и т. д. Важно записывать формулировки отказа «как есть»: тогда вы сможете анализировать, какая причина отказа встречается у того или иного менеджера наиболее часто.

Зная свое слабое место, менеджер должен продумать варианты ответов на это возражение – так он избежит подобных неприятностей в будущем. Так, шаг за шагом, вы должны учить менеджеров не просто работать с возражениями, но и уменьшать значительную долю отказов. Дайте менеджерам понять, что это напрямую отразится на их доходах [16].

Я люблю предлагать менеджерам по продажам в качестве посттренинга игру, которая называется «Непреодолимое возражение». Самое часто встречающееся и «сложное» возражение пишется на листе ватмана. Далее, менеджеры вспоминают, что именно они отвечали своим клиентам при возникновении такого возражения – ответы прикрепляются стикерами к листу.

В конце недели, на общем собрании, менеджеры выбирают наиболее удачные ответы и речевые модули. Лучшие из них заносятся в «Базу возражений» – а на следующей неделе сотрудники уже должны будут использовать выбранные фразы в своей практике, при работе с данным возражением.

4. Сумма среднего чека (счета). К слову, показатели «среднее количество позиций в счете / чеке» и «средняя цена в счете / чеке» – это то, от чего зависит этот показатель, а также его подпункты. Для его роста необходимо, чтобы в компании проводились масштабные тренинги с изучением ассортимента продукции. Тренер должен быть очень хорошо знаком со спецификой компании: нужно знать, что именно нужно предлагать, как это делать и донести это знание до слушателей. Тренинг, обеспечивающий рост всех этих показателей, должен быть основан на рабочем материале компании.

Если передо мной стоит задача увеличить объем продаж, воздействуя именно на этот показатель, я заранее прошу ответственных за обучение составить таблицу в которой указано, что с чем может продаваться. В результате, сотрудники еще до тренинга оказываются вовлеченными в процесс обучения.

В результате, вместо обычного «хорошо/плохо», мы получаем многовекторную оценку эффективности тренинга. В число этих векторов входят:

• первый: эмоциональная сфера;

• второй: инструменты и техники продаж;

• третий: специфика клиентов и ассортимента компании [2].

Хотите повысить объем продаж? Смотрите, что умеют ваши менеджеры и чему их надо учить, на какие показатели влиять. Тщательно проанализируйте собранную информацию и составьте программу развития сотрудников. Теперь можно спокойно приступать к тренингу. Но не забывайте отслеживать изменения бизнес-показателя, а также своевременно устранять факторы, препятствующие его росту.

Четвертый этап оценки – самый сложный. Главная его задача состоит в том, чтобы выделить бизнес-показатели, которые вы хотите изменить, устранив мешающие факторы. Сложность распространяется и на оценочные методы: назвать конкретные инструменты оценки нельзя, так, как это было возможно сделать на первом и втором уровнях модели Киркпатрика. Это некий комплекс методов – используя его, мы можем отследить связь проведенного обучения и результатов работы компании, а также повлиять на мотивацию сотрудника к обучению.

В разных компаниях этот комплекс методов называют по-разному – например, «программа оценки деятельности сотрудника», «программа оценки по KPI», «программа управления по целям» и т. д. Суть их заключается в том, что сотрудник изначально мотивирован на практическое применение новых навыков – ведь это позволит ему добиться максимальных результатов в своей работе. Это достаточно эффективный рычаг воздействия на работников: управление целеполаганием можно использовать как принципиальный подход компании к управлению бизнесом и людьми – но это уже тема для отдельной книги.

Несмотря на всю сложность, проведение оценки на четвертом уровне модели Киркпатрика дает нам конкретные показатели результата прошедшего обучения. Основываясь на них, мы можем сделать вывод о влиянии тренинга на эффективность работы компании в целом. Но стоит ли воспринимать эту методику, как единственно верную? Ответ – в следующей главе!

Глава 6

Неопровержимые доказательства

Мы уже говорили о том, что главным доказательством эффективности тренинга являются цифры. Вы не можете быть немножко беременной – так же как вы не можете убедить руководителя в полезности тренинга, предоставив примерные данные. Помните: если вы не способны что-то измерить, значит, вы не можете этим управлять!

Директор вкладывает в обучение свои собственные деньги – и он хочет знать, что за них получит. Отдача должна быть измерена! Бизнес-образование – такая же услуга, как и все остальные, и ее цена должна быть обоснована.

Как вы понимаете, мы не первые озадачились этим вопросом – гораздо раньше это сделали не менее выдающиеся личности, в частности Джек Филипс. О нем я упоминала в начале книги: в 1991 году увидело свет его дополнение к модели Д. Кирпатрика – модуль, позволяющий рассчитывать отдачу от программ обучения и развития сотрудников. Действительно ли он работает, или это – пример классической наукообразной методологии? Споры не утихают до сих пор, и у такого подхода находится множество противников.