Читать книгу "Управление проектами от А до Я - Ричард Ньютон"

Зная, каковы риски, вы можете предпринять меры по их снижению. Впрочем, список вероятных рисков практически бесконечен, так что вам так или иначе придется сфокусироваться на наиболее существенных. Вам нужно научиться оценивать риски и определять их приоритетность. Для этого необходимо учитывать следующие критерии: вероятность наступления события и серьезность последствий.

Существует много способов измерить риск и серьезность последствий. Например, при выполнении проектов, за исключением самых сложных, следует ранжировать риски, используя простую описательную шкалу. И серьезность последствий, и вероятность их наступления можно оценить как высокое, среднее и низкое. Поскольку эта шкала будет использоваться для расчетов, преобразуем ее в балльную, присвоив балл каждому уровню – 1 (низкий), 2 (средний) и 3 (высокий). Приоритетность риска – это произведение серьезности последствий и риска, выраженных в баллах. Максимальное значение присваивается тем рискам, которых следует опасаться сильнее других и по которым обязательно следует предпринять предупредительные меры.

Рассмотрим в качестве примера риски, актуальные для проекта по запуску нового продукта:

1. По плану должны начинаться работы по одной из задач. Эта задача не входит в критический путь, и в общем-то к ней можно не приступать еще три недели. Ответственный исполнитель недавно переболел гриппом, но уже вышел на работу. Похоже, что он не выздоровел полностью и может взять больничный еще на пару дней. Хотя, по вашему мнению, вероятность того, что он вновь заболеет, невысока. К тому же с учетом имеющегося запаса времени это не окажет особого влияния на сроки выполнения проекта. Итак, для этого события: вероятность = 1, серьезность последствий = 1, т. е. приоритетность = 1.

2. Ваш продукт должен быть упакован в коробку. Это необходимое условие его продажи. У вашего основного поставщика упаковки возникли финансовые трудности, и, похоже, его фирму ждет крах. Однако вы сотрудничаете еще с двумя поставщиками, которые могут выполнить заказ. Как видите, вероятность финансовых трудностей у поставщика высока, но последствия – не слишком серьезны. Вероятность = 3, серьезность последствий = 1, приоритетность = 3.

3. Перед началом проекта вы выполнили масштабное исследование рынка, которое свидетельствует, что продукт будет востребован. Поскольку вы тщательно провели исследование, вероятность ошибки низка, но последствия ее очень серьезны. Вероятность = 1, серьезность последствий = 3, приоритетность = 3.

4. Известно, что 60 % продаж продуктов такого типа приходятся на предрождественскую неделю. Значит, для успеха проекта его нужно завершить так, чтобы продукт вовремя поступил в продажу. По плану вы должны успеть до Рождества, но план не предусматривает резерва времени, поэтому все задачи нужно выполнить в самые сжатые сроки. Вероятность, что вы не уложитесь в срок, велика, столь же серьезными будут и последствия. Вероятность = 3, серьезность последствий = 3, приоритетность = 9.

Из четырех названных рисков наиболее приоритетным будет четвертый, так как вероятность наступления этого события высока, а последствия слишком серьезны. Первый риск, скорее всего, можно проигнорировать, равно как и второй, потому что у вас есть другие поставщики. Третий риск требует дальнейшего анализа. Вероятность его низка, но последствия могут быть столь серьезными, что, возможно, следует провести дополнительные исследования, чтобы снизить до минимума появление ошибки.

Управление проектом – это структурированный способ достижения цели, соответственно он предусматривает и процедуру управления рисками, повышающую шансы на успех:

• удостоверьтесь, что вы правильно определили риски и поняли их характер;

• сфокусируйтесь на рисках, имеющих наиболее высокую приоритетность;

• разработайте стратегию управления ключевыми рисками;

• назначьте ответственного за реализацию этой стратегии;

• установите срок, к которому должна быть реализована стратегия.

Стратегия управления рисками предлагает несколько вариантов действий. Вы можете:

• проигнорировать риск. Если вероятность и влияние риска незначительны, это вполне допустимо;

• вести мониторинг риска. Ничего не предпринимая, периодически оценивайте риск, чтобы удостовериться, что он не перешел в разряд приоритетных. Значимость некоторых рисков с низкой вероятностью и влиянием при определенных обстоятельствах может вырасти. Например, если часть работ по вашему проекту следует выполнять на открытом воздухе, вы можете наметить их на лето. При этом можно заранее подстраховаться на случай дождей или просто следить за прогнозом погоды и принять меры только в том случае, если прогноз ухудшится;

• снизить вероятность. Один из способов минимизировать наступление нежелательных событий – снизить их вероятность. Например, если вы, предполагая, что ваших средств может быть недостаточно для оплаты текущих расходов, положите на счет дополнительную сумму, вероятность возникновения нехватки средств снизится, но серьезность последствий его при этом не изменится;

• уменьшить серьезность последствий. Другой вариант минимизации риска – уменьшить серьезность последствий при наступлении нежелательного события. Возьмем снова ту же ситуацию. Договоритесь с другом, что он оплатит ваши расходы при нехватке средств на вашем счету, этим вы уменьшите влияние данного риска. Однако вероятность наступления риска при этом, конечно, не изменится;

• составить резервный план. Этот подход в чем-то аналогичен предыдущим, за тем исключением, что вы не предпринимаете в настоящий момент никаких мер, но разрабатываете план, который при необходимости будет введен в действие.

Изменения

Нередко, уже после того как вы приступили к работе, приходится вносить изменения в проект – по требованию заказчика либо в силу иных причин.

Проблема в том, что вы уже согласовали стоимость и сроки завершения проекта и крупные изменения не могут не повлиять на них. Поскольку управление проектами – это структурированный способ достижения цели, он предусматривает и процедуру управления изменениями. Изменения можно вносить в проект только по согласованию с заказчиком и при условии, что ему ясны последствия этих изменений. Как менеджер проекта, вы должны:

• контролировать введение изменений;

• оценивать все изменения с точки зрения их влияния на проект (например, увеличатся ли сроки, бюджет или уровень риска);

• соглашаться на введение изменений только с одобрения заказчика, убедившись, что он понимает последствия данного изменения.

Неэффективное управление изменениями часто приводит к провалу проекта.

Шаг за шагом

Шаг 4: Выполнение проекта

Шаг 4.1. Начинайте проект

Проекты не начинаются сами по себе, после того как вы разработали план. Необходимо дать соответствующий сигнал команде.