Читать книгу "Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью - Олег Коновалов"

Зрелые, или взрослые организации

Популярные издания утверждают, что люди социально взрослеют в разном возрасте, причем иные и на пятом десятке продолжают вести себя как дети. Это заключение подтверждается фактами поведения некоторых персон, устраивающих публичные истерики, чтобы получить широкий медийный охват. Организации также должны повзрослеть через определенное количество лет. Однако за исключением вышеописанных «вечных подростков» организации, в отличие от людей, не могут просто взять и остаться новыми или молодыми, потому что если они не сумеют повзрослеть и обрести способность самостоятельно получать ресурсы, достаточные для роста и обновления, то не сумеют и выжить.

Это именно тот возраст, когда организации располагают обильными ресурсами и положительным денежным потоком, зрелыми внутренними системами и структурами, а также индивидуальными и управленческими навыками, развитыми до уровня мастерства. Они выдержали ряд испытаний и проверок реалиями рынка и доказали свою жизнеспособность, рентабельность, эффективность и контролируемость. Их мозг, внешние отношения и функциональные органы идеально приспособлены к достижению организационной цели, как хорошо смазанный механизм. Если у молодых организаций не всегда очевиден организационный дух, то в этом возрасте он полностью проявляется и однозначно отражается в стратегии и действиях. Именно сейчас материальные и нематериальные ресурсы и организационные компетенции обретают подлинное единство, создавая новые ресурсы и компетенции, что также является отличием от менее зрелых организаций.

Однако немногие организации, относящиеся к одной возрастной группе, сумеют благополучно пройти эту стадию и выжить. Преуспеют в этом те, кто хорошо знает свои рынки, в совершенстве изучил своих конкурентов, так что каждое их действие будет активно осмысливаться соперниками и менее крупными последователями. Они будут находиться в ситуации охотников-собирателей и научатся ставить ловушки и устранять врагов. Несмотря на внешнее впечатление идеального здоровья и силы, компании этой группы сталкиваются со следующими типичными проблемами:

– усиление формализации и внутренней бюрократии, что может повлечь замедление скорости принятия решений и ослабление внутренних организационных связей;

– мегаломания – чувство превосходства, застилающее глаза и мешающее адекватно воспринимать внешние реалии;

– растущий отрыв лиц, принимающих решения, от действительных требований рынка;

– сосредоточение на более прочных организационных отношениях и игнорирование относительно слабых уз – компания утрачивает способность поддерживать такой же темп роста, как в прошлом, и забывает о необходимости постоянной адаптации;

– конфликт культурных и архитектурных кодов, когда общепринятые представления заменяются жесткими процедурными правилами, нередко ограничивающими действия и развитие и наносящими вред.

Старые организации

Трудно с точностью установить, когда организация становится старой, но такие симптомы, как высокий уровень инерции, замедление процессов, усиление внутренней бюрократии и невнимание к показателям способности компании продолжать деятельность, могут свидетельствовать о неблагополучии. Это так же, как и у людей, которые стареют в разном возрасте – одни остаются молодыми в преклонные годы, другие и в 24 года кажутся стариками. Так и организации, например религиозные, могут существовать столетиями или даже более тысячи лет.

Старые, заслуженные организации знамениты тем, что являются практически непотопляемыми. Это впечатление обычно объясняется их статусом, репутацией и всеобщим признанием. Однако и они страдают от высокого уровня организационной инерции и затянутых внутренних процедур, сказывающихся на способности адаптироваться, создавать новые отношения и обслуживать существующие. Kim, Oh и Swaminathan (2006) объясняли, что «изменения, происходящие в организационных связях, можно считать своеобразным типом организационных изменений, и, таким образом, структурная инерция более старых и крупных организаций может снизить скорость исчезновения старых связей и создания новых отношений в меняющейся организационной среде. Старой организации, имеющей традиции прочных трудовых отношений, накопленного опыта сотрудников и процедур, ставших рутинными, бывает трудно заменить существующих партнеров новыми, поскольку такие изменения нередко требуют высокого уровня приверженности и значительных ресурсов. С увеличением размеров организация может столкнуться со сложностями в координировании деятельности большого числа подразделений и управлении иерархическими комплексами связей и отношений между людьми и подразделениями. Растущая сложность осложняет согласование различных интересов отдельных людей и групп при попытке найти новых партнеров для основных видов деятельности. Таким образом, можно ожидать, что сети организационных связей более старых и крупных организаций обладают большей степенью сетевой инерции».

При наличии определенного опыта и соответствующем уровне экспертных знаний, а также стабильном доступе к ресурсам, такие организации могут резко нарастить свои возможности, при условии, что они готовы совершить шаг к реструктуризации своих отношений, поскольку им необходима регулярная ревизия организационных связей как фактор жизненной необходимости. Она играет роль омолаживающей терапии и может предупредить последствия старения, так как обеспечивает восприимчивость организации к боли (нарушениям) в любой части ее тела. Неэффективные внутренние процессы и растущее несоответствие внутренней и внешней организационной среды увеличивают риск ошибки. Например, исландская компания CIF, одна из крупнейших рыбных компаний мира и самая крупная в Атлантике, прекратила существование в начале этого тысячелетия, поскольку не смогла адаптироваться к ожиданиям глобализирующейся индустрии и меняющимся подходам к управлению организационными отношениями.

Следует ли нам воспринимать старые организации чем-то вроде исторических памятников коммерции? Безусловно, они заслуживают уважения, поскольку сумели занять и отстоять свои позиции на рынке. Зачастую это весьма привилегированная позиция, позволяющая пользоваться, скажем так, «преимуществом служебного положения». Причем остается неясным, как они заняли это привилегированное положение – благодаря собственным компетенциям или получили их в результате поглощений других компаний, избежав жесткой конкуренции.

Проблемы могут возникнуть когда организация становится самоуспокоенной и удовлетворяется только существующими организационными отношениями. Подобное проявление – это негативный сигнал того, что организация перестала ощущать необходимость адаптироваться и думать о будущем. Падающий уровень мобилизации ресурсов влечет за собой рост уровня смертности. Это все равно что нарушение кровообращения в живом организме. Престарелые организации могут столкнуться с растущей инерцией, поскольку верны компетенциям, идеальным для пользования старой технологией, и не способны или не желают меняться. Под гнетом этого фактора организации рискуют скатиться в мелочную экономию или скупость, что становится плохим сигналом для рынка труда, ограничивает развитие и не позволяет привлекать самых лучших сотрудников.