Читать книгу "Платформы и экосистемы - Harvard Business Review (HBR)"

желала поддерживать платформу, возглавляемую Sony, одним из своих основных конкурентов. Но, когда рынок поровну разделился между двумя стандартами, Time Warner не захотела ставить все на HD DVD – в первую очередь потому, что Sony, проиграв в 1980-е войну между VHS и Betamax и создав франшизу PlayStation 3 на основе Blu-ray, скорее всего, была готова сражаться до конца.

Со временем нежелание Time Warner помогать Sony сменилось опасением, что в долгосрочной перспективе возможности продаж DVD с высоким разрешением будут снижаться. Во-первых, сохраняющаяся неопределенность в отношении того, какой стандарт будет преобладать, замедляла продажи плееров с высоким разрешением. Во-вторых, скачивание цифрового контента быстро отбирало рынок у DVD-дисков. Со вторым фактором Time Warner практически ничего не могла сделать, но зато смогла сделать с первым, поспособствовав обращению рынка к одному стандарту. Понимая, что ее доля 50 % на рынке DVD-контента дает ей больше власти над судьбой стандарта, чем 20 % на рынке Blu-ray, в январе 2008 года Time Warner покинула лагерь HD DVD, который тут же объявил об уходе технологии с рынка.

Однако нерешительность Time Warner явно отрицательно повлияла на ее прибыли в долгосрочной перспективе. Для компании было бы лучше раньше заключить эксклюзивное соглашение – в обмен на достаточно крупную сумму в качестве компенсации за риск ошибиться в определении потенциального победителя. Time Warner следовало бы учесть все предыдущие случаи, когда затяжные конфликты стандартов открывали двери для новых технологий, которые в итоге опережали существующие.

Как играть

Выбирая, как играть на выбранной платформе, компании должны решить два главных вопроса. Что нам нужно сделать, чтобы выделиться на фоне конкурентов, ведущих бизнес на той же платформе? И как снизить или исключить риск того, что платформа начнет наживаться на нас?

Для нестратегических игроков, которым недостает власти, чтобы повлиять на действия МСП, решение о том, как играть, обычно сводится к выбору из меню соглашений, предлагаемых МСП. Например, после того как компания решила разместить рекламу на Google, ей остается лишь выбирать, сколько потратить и на какие ключевые слова сделать ставку. Но в некоторых случаях даже нестратегический игрок может принять решение, которое выделит его на фоне конкурентов, и избежать условий контракта, которые могли бы нивелировать эти отличительные особенности. LinkedIn определенно имела в виду это, принимая решения о том, как играть на платформе OpenSocial от Google.

Когда Google в 2007 году объявила о запуске OpenSocial – новой платформы для разработки приложений для всех социальных сетей, которые к ней присоединятся, LinkedIn нужно было решить, стоит ли играть с Google, и если да, то как. Решение о вступлении в игру было достаточно простым. LinkedIn, третьей по величине соцсети после MySpace и Facebook, нужно было расширить охват и по возможности снизить издержки, чтобы успешно конкурировать с лидерами. Главным вопросом было, как именно играть.

Где играть?

Вопросы, которые вам стоит задать себе, принимая решение, где играть:

● Требует ли многосторонняя платформа эксклюзивности или мы можем работать на нескольких МСП?

● Как улучшение доступа к потребителю при игре на нескольких МСП соотносится с повышением издержек на их поддержку?

● Можем ли мы получить от МСП компенсацию за эксклюзивные отношения? Перевесит ли она потерю доступа к части потребителей и гибкости, которые мы могли бы получить, играя на нескольких МСП?

● Поможет ли наше эксклюзивное соглашение с одной МСП склонить рынок в ее сторону?

● Нужно ли нам доминирование на рынке или мы хотим предотвратить это?

● Каковы выгоды и издержки доминирования на рынке?

● Каковы выгоды и издержки разделения рынка с другими игроками?

Мотивы Google при запуске OpenSocial были очевидны: привлечь лидеров отрасли, усилить конкуренцию между соцсетями в целом и облегчить себе продажу рекламы. Если такие закрытые сообщества, как Facebook или MySpace, станут более доступными для любого интернет-пользователя, появятся огромные возможности для продажи рекламы.

Осознавая эти риски, LinkedIn выработала стратегию, благодаря которой можно было воспользоваться преимуществами платформы и при этом защититься от большинства рисков. Она намерилась построить свою собственную платформу и пригласить независимых разработчиков приложений присоединиться к ней. Кроме того, она решила, что позволит не всем приложениям, разработанным для участников OpenSocial, работать в LinkedIn. Она продолжила предлагать свои собственные приложения и использовала OpenSocial для повышения их ценности. Например, добавила к своему уникальному приложению-календарю характеристику из OpenSocial, которая позволяла пользователям LinkedIn находить в этой и других соцсетях людей, интересующихся тем или иным событием. Не являясь стратегическим игроком в этом пространстве, LinkedIn сознательно предприняла шаги, чтобы избежать стандартизации и сохранить свою уникальность, смешивая и сочетая преимущества МСП со своими собственными продуктами.

Как играть?

Вопросы, которые вам стоит задать себе, принимая решение, как играть:

● Какие сервисы или характеристики многосторонних платформ помогут нам выделиться на общем фоне, а какие, наоборот, приведут к нивелированию этих отличий?

● Как условия, предлагаемые МСП, повлияют на наши конкурентные преимущества перед другими игроками на этой платформе?

● Сможет ли МСП благодаря этим условиям наживаться на нас?

● Стоит ли нам (и должны ли мы) выбрать что-то из меню контрактов, предлагаемых МСП? Можем ли мы выторговать себе особые условия, чтобы снизить риск захвата выгоды или стандартизации?

У стратегических игроков возможностей больше. Они могут либо выбирать из предложенного меню, либо использовать свою мощь, чтобы добиться индивидуальных условий. Хороший пример – Electronic Arts, крупнейший мировой разработчик и издатель видеоигр, который смог заставить подразделение Microsoft Xbox согласиться на свои требования в индустрии онлайн-игр.

Microsoft требовала от компаний – производителей игр использовать при разработке онлайн-версий только ее лицензируемые инструменты, в том числе такие стандартизированные функции, как голосовой чат и Gamertags (уникальные юзернеймы), и предоставлять Microsoft права на обслуживание клиентов, выставление счетов и администрирование. EA опасалась, что такие условия передадут в руки Microsoft слишком много контроля в отношениях с клиентами и уравняют шансы для разных разработчиков. Также компанию беспокоило, что это создаст неудачный прецедент, на основании которого Microsoft в будущем сможет выдвигать еще более кабальные условия. А кроме того, EA считала несправедливым отказ Microsoft делиться с разработчиками игр деньгами, полученными за подписку на Xbox Live. Поэтому компания отказалась от сделки. Чтобы надавить на Microsoft, EA включила онлайн-функционал в версии своих игр для Sony PlayStation 2, но не для Xbox. Поняв, что это ставит Xbox Live в крайне невыгодное положение, Microsoft уступила. Она позволила EA сохранить контроль над собственными данными пользователей, маркетингом и счетами и, как сообщалось, даже согласилась выплатить EA финансовую компенсацию.