Читать книгу "Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе - Бет Комсток"

В 1976 году федеральное правительство США, несмотря на горячие протесты со стороны GE, запретило использование ПХБ. Но и до этого власти штата Нью-Йорк не раз требовали очистить Гудзон от таких опасных веществ. Тут-то на сцену и вышел Джек: компания направила его на переговоры с властями штата, чтобы попробовать добиться взаимовыгодного соглашения. Невероятно обаятельный и в то же время пробивной, он сумел заключить сделку, в рамках которой материальная ответственность компании ограничивалась суммой 3 миллиона долларов — крохи для такой гигантской глобальной корпорации, как GE.

Приглашайте «чужаков» к себе, чтобы они помогали сносить стены, забрасывать рвы землей и строить мосты, по которым в замок компании нескончаемым потоком пойдут разнообразные идеи и новые люди

Но через 20 лет, когда я попала в GE, от этого соглашения оставались одни воспоминания. В 1983 году EPA (Агентство по охране окружающей среды) отнесло громадный участок реки Гудзон к категории «Суперфонд» — то есть объявило его зоной экологического бедствия, требующей долгосрочной очистки от опасных веществ. А к концу 1999 года заявило, что GE халатно относится к своим обязанностям предотвращать просачивание загрязняющих соединений с прежних производственных площадок компании. Выемка ила со дна реки выглядела единственным способом реальной очистки Гудзона. И компания должна была оплатить эти работы. Стартовая оценка стоимости очистных мероприятий составляла полмиллиарда долларов.

Джек не собирался с этим мириться. Он возмущался, что отчет EPA основан на подтасованных данных и что выемка ила лишь ухудшит дело, поскольку поднимет со дна реки ПХБ, которые там преспокойно расщеплялись: естественный же процесс. В глазах Джека все это выглядело как заговор леваков и зеленых. Более того, антипредпринимательский заговор. В компании все затвердили как дважды два: спорить с Джеком по вопросу о ПХБ — самоубийство.

А я в колледже специализировалась по биологии, да и вообще всегда очень любила природу. Так что мне было стыдно за Джека и за его яростную ненависть к ЕРА. Впрочем, мои чувства ничего не значили — я была солдатом армии ПХБ. А это иногда тяжело. Некоторые пиарщики прямо-таки живут этими моментами, когда главное — умение атаковать, контратаковать, правильно подать, правильно отреагировать. И я поняла: если GE вообще рассчитывает на победу, нам нужен кто-то со стороны — тот, кто знает, как победить. И я решила найти этого «кого-то».

Так я открыла Гэри Шеффера, который при губернаторе Патаки работал в канцелярии Департамента охраны окружающей среды штата Нью-Йорк, а до этого — у Зении Мучи, которая впоследствии стала пресс-секретарем Disney. Муча как пиарщица обладала заслуженной репутацией и могла задать жару кому угодно, а Гэри был ее достойным учеником. Я чувствовала, что он-то нам и нужен.

Джек привлек к нашей работе Фила Дьюзенберри из агентства BBDO. Этот легендарный рекламщик в свое время вел предвыборную кампанию Рейгана, и именно он (на пару с Джеком) некогда придумал прежний слоган GE, который до сих пор остается одним из лучших в истории компании: «Даем жизнь хорошим вещам». Джек одобрил все рекламные предложения Фила и BBDO, в том числе и проект кампании «Утро в Америке», несколько смахивавшей на рейгановскую: несколько величественных орлов парят над очень узнаваемой панорамой: север штата Нью-Йорк, Гудзон и так далее. Мы практически открытым текстом говорили: «Орлы вернулись, рыбы рады».

***

Джек все твердил, что поле битвы — наука: вопрос в корректности цифр, а GE, сбрасывая в реку ПХБ, действовала по закону, и уровень загрязнения по тем временам был вполне допустимым. Более того, он подчеркивал, что отходы нельзя безопасно удалить. Он самолично контролировал каждый шаг этой кампании, и я начала понимать, что для Джека невыносима сама мысль об отступлении: ведь он так долго сражался! Ему непременно надо было победить.

По правде говоря, эта война захватила и меня. Писатель Джон Гарднер однажды заметил: «На долгом пути к вершине молодые лидеры слишком часто становятся слугами того, что есть, а не творцами того, что могло бы быть». Именно это со мной и произошло. Я лезла вон из кожи и была полна решимости драться до конца. Я даже не пыталась подтолкнуть компанию к переменам. И я мало что знала о ПХБ — так что под давлением со стороны GE мой внутренний голос умолк.

Тут живут драконы

Когда мы копаемся в себе, пытаясь понять, какие эмоции подтолкнули нас к тому или иному поступку, то притворяемся, что не испытывали ничего негативного: ни беспокойства, ни страха, ни гнева. Но эти эмоции — как зарубки на деревьях вдоль лесной тропы. Они говорят о проблемах, которые буквально на поверхности, о важных тенденциях, о новых возможностях, которые почему-то никто не замечает. Если взглянуть в глаза своим страхам — и задокументировать их, словно экзотические виды в неизведанных джунглях, — они могут стать ценнейшим источником знаний как для нас самих, так и для нашей организации.

Роль Джека в этой борьбе вокруг ПХБ (да и моя собственная) помогла мне прийти к важнейшему выводу: один из главных врагов перемен — отказ учиться. Этот термин я позаимствовала у футуролога Эди Вайнер: по ее словам, такое случается, когда мы «слишком много занимаемся тем, что нам уже известно, и никак не можем другими глазами взглянуть на то, что может из этого выйти». Это все равно что бездумно таскать за собой весь багаж опыта, скопившийся за время работы.

Профессионалы, приросшие к своему месту (а Джек как раз пустил корни глубже прочих), волокут тяжеленные баулы опыта, вырванного у жизни с боем. А потом, в один прекрасный день, их обгоняет какая-то непонятная молодежь с рюкзачками на одном плече — и устремляется вперед, в будущее. Ноша у этих ребят куда легче, и они оставляют старую гвардию уныло глотать пыль и раздумывать, зачем же нужны такие тяжелые и дорогие чемоданы.

Увы, горькая правда состоит в том, что для большинства из нас страх потерять имеющееся сильнее желания добиться того, чего у нас нет. Чем лучше у нас что-то получается, тем меньше нам хочется работать над чем-то еще. Более того, мы склонны окружать себя людьми, которые рассуждают так же, и лишь укрепляемся в своем заблуждении.

Чтобы поменять образ мыслей и продолжать неустанно учиться, потребуется немало труда. Предприниматели любят разглагольствовать о пользе разрушения прежних рынков и отраслей, но мы вечно жалеем силы на разрушение шаблонов в нашей собственной голове. Даже не жалеем — это нам попросту не по силам.

Может показаться, что в этой истории с ПХБ я осуждаю Джека, но я вовсе не имела этого в виду. Нет, Джек верил, что сражается за правое дело. И его победный дух далеко не последнее, что сделало его руководителем, которого (чего уж там) обожали все без исключения. Да еще и в уникальнейший период истории бизнеса. Джек стал руководителем-суперзвездой — пожалуй, главной суперзвездой среди бизнес-лидеров своего времени. Но его эпоха уже подходила к концу… А я нашла в Джеке несравненного учителя. Благодаря ему я выросла как лидер.

Вот простой пример. Способность двигаться быстро и организованность — мои сильные стороны. Если бы можно было отвечать на звонки при помощи обеих рук и ног, я бы так и делала. Чем больше у меня дел, тем больше у меня внутри энергии. Мне всегда нравилось работать продуктивно и четко — чтобы все было сделано по плану и вовремя. Вопль «Срочно!» — музыка для моих ушей. Я обожаю работать азартно и увлеченно, и мне хорошо удается, что называется, держаться на гребне волны.