Читать книгу "Правильный выбор. Практическое руководство по принятию взвешенных решений - Говард Райффа"

В начале 1980-х годов в Соединенных Штатах был установлен скоростной лимит 55 миль в час[2]. Это было сделано для того, чтобы сократить потребление бензина, но вместе с тем позволило снизить смертность в автомобильных авариях. Спустя десять лет дебаты по поводу скоростного ограничения вспыхнули с новой силой. Сторонники существующего лимита приводили в качестве доказательства своей правоты тысячи спасенных жизней. Оппоненты апеллировали к тому, что нефтяной кризис давно миновал, а современные машины намного экономичнее. Они призывали увеличить лимит скорости и дать людям возможность быстрее добираться до места назначения. А некоторые считали, что каждый штат должен самостоятельно устанавливать скоростные нормы.

Каждая сторона отстаивала свое: безопасность на дорогах, удобство передвижения, права штатов. Найти компромисс между этими точками зрения трудно. Но не искать его — значит упустить суть дела. Согласимся, что скоростное ограничение 55 миль в час оправдывает себя количеством спасенных жизней. Следовательно, предложение снизить его до 45 миль было бы с легкостью принято. Но почему тогда не 35 миль в час? Не 20? Каждое ограничение в конечном итоге приведет к спасению жизней. Но тут появляются и другие задачи. Абсолютное большинство не примет ограничение в 20 миль в час. Они будут энергично отстаивать свою позицию, ссылаясь на удобство передвижения и права штатов. Вот вам и проблема. Решение с несколькими целями не может быть принято с опорой лишь на какую-либо одну из них.

Когда цель одна, решение очевидно. Если вам нужно улететь из Нью-Йорка в Сан-Франциско по минимальной цене, вы просто покупаете самый дешевый билет. Но одна цель при принятии решения — редкая роскошь. Как правило, их возникает множество. Да, вы хотите минимальную цену, но вам нужны и удобное время вылета, и прямой перелет, и безопасная авиакомпания. А еще вы хотите получить место в проходе и заработать дополнительные мили на бонусную карту. Теперь решение определенно не кажется таким уж простым. И так как вы не можете удовлетворить сразу все свои потребности, вам приходится искать компромисс.

Это одна из самых важных и самых сложных вещей. Чем больше вариантов, тем больше компромиссов придется найти. Однако не количество компромиссов делает решение таким трудным, а то, что каждая цель оценивается по-разному. В одном случае вы сравниваете варианты, используя цифры или процентные значения. Для другого подходит шкала от низкого значения к высокому. Где-то необходимы описательные выражения: желтый, оранжевый, синий. Другими словами, вы выбираете не просто между яблоками и апельсинами. Вы выбираете между яблоками, апельсинами и слонами.

Как найти компромисс в такой ситуации, мы расскажем в этой главе.

Исключите доминируемые варианты

Первым делом давайте посмотрим, возможно ли избавиться от каких-то из оставшихся вариантов перед тем, как соглашаться на непростой компромисс. Чем меньше у вас в итоге будет вариантов, тем меньше компромиссов. Следовательно, тем легче вам будет принять решение. Чтобы определить, какой из вариантов можно удалить, следуйте простому правилу. Если вариант А лучше, чем вариант Б, с точки зрения некоторых целей и не хуже Б с точки зрения всех других, вариант Б можно исключить. В таких случаях говорят, что Б доминируем по отношению к А, т. е. имеет в сравнении с ним ряд недостатков при отсутствии преимуществ.

Скажем, вы хотите съездить куда-нибудь отдохнуть на выходные. У вас на примете пять мест, и вы определили для себя три цели: низкая цена, хорошая погода и короткий перелет. Оценив все возможности, вы обнаруживаете, что стоимость варианта В выше. К тому же погода там хуже, а добираться туда так же долго, как и до Г. Вариант В является доминируемым по отношению к варианту Г и, следовательно, должен быть исключен.

Не стоит подходить к оценке вариантов со слишком жесткими мерками. Продолжив сравнивать, вы можете обнаружить, что вариант Д также дороже варианта Г, и погода там хуже, но добираться туда на полчаса меньше. Подумав, вы понимаете, что экономия в полчаса не перевешивает дороговизну и погодные условия. С практической точки зрения вариант Д является доминируемым по отношению к Г. Назовем это практическим доминированием. Итак, вариант Д тоже исключается. Такое сравнение значительно упрощает выбор. Теперь перед вами только три варианта вместо пяти.

Таблица результатов, которую мы обсуждали в предыдущей главе, здорово поможет вам в определении лучших вариантов, поскольку вся информация в ней структурирована, а это сильно облегчает сравнение. Но если у вас много целей и вариантов, таблица будет такой обширной, что вы просто не заметите доминанту. Посмотрите на план Винсента и вы поймете, что мы имеем в виду. Чтобы облегчить себе задачу, сделайте еще одну таблицу. В ней все описания вариантов будут заменены простыми числовыми значениями.

Ряд за рядом проставляйте цифры под каждым вариантом в соответствии с тем, какой из них больше соответствует вашим целям: 1 — лучший вариант, 2 — второй по привлекательности, 3 — чуть менее желанный и т. д., пока не оцените все. Когда Винсент посмотрел на свою графу «Отпуск», цифрой 1 он отметил 15 дней, цифрой 2 — 14 дней, два варианта по 13 дней получили оценку 3, а вариант 10 дней заработал 5 баллов. Когда он перешел от количественных к качественным показателям, ему пришлось призадуматься. Здесь ранжирование предполагает уже субъективные предпочтения, а не объективные сравнения. Размышляя над соцпакетом, например, он решил, что покрытие услуг стоматолога важнее, чем пенсионные отчисления, и на основе этого распределил цифры. Вот что у него получилось.

Сравнение вариантов для каждой цели: выбор работы для Винсента Сахида

Доминанта становится очевидной, если взглянуть на цифры. Винсент видит, что Работу Д явно доминирует Работа Б: она уступает последней по четырем параметрам и равна ей по двум. Сравнивая Работу А и Работу Г, он видит, что А превосходит Г по трем показателям, уступает ей только по одному (отпуск) и совпадает по двум. Если вариант имеет лишь одно преимущество в сравнении с другим, как Работа Г, это претендент на вылет в соответствии с принципом практического доминирования. Для Винсента очевидно, что один дополнительный день отпуска не перекрывает других недостатков. Таким образом, Работа Г является доминируемой по отношению к Работе A и может быть исключена из списка.

Такие таблицы сэкономят вам уйму времени. А иногда приведут прямиком к окончательному решению. В том случае, если все варианты, кроме одного, являются доминируемыми, он и есть ваш лучший выбор. Это также убережет вас от выбора неудачного варианта.

Используйте равноценный обмен

Если у вас все еще больше одного варианта, вам необходим компромисс. На этот раз давайте обратимся к прошлому и посмотрим, что говорил о компромиссах в решениях американский мыслитель Бенджамин Франклин. Более двухсот лет назад знаменитый ученый Джозеф Пристли стоял перед непростым выбором. За помощью он обратился к своему другу Бенджамину Франклину. У Пристли было два варианта, и выбор зависел от того, насколько каждый из них соответствует его целям. Однако вместо того, чтобы высказаться за один из вариантов, Франклин предложил другу метод принятия правильного решения. Вот его письмо, отправленное из Лондона 19 сентября 1772 года: