Читать книгу "Переключайтесь. Как меняться, когда это непросто - Дэн Хиз"

Мотивируйте Слона

1. Найдите чувство. Ни один человек, пропустивший срок подачи отчета о расходах, ничего по этому поводу не «чувствует». Конечно, Барбара отчитывает их по электронной почте, но когда получаешь назойливые напоминания шесть месяцев подряд, они теряют свою остроту. Барбаре надо найти нечто людям небезразличное. Или кого-то: в конце концов, компания держится на таких людях, как Мария, вынужденная закрывать баланс каждый месяц, и именно они отвечают за сорванный дедлайн. Поэтому, в сущности, цель — не подать отчет, а раз в месяц сделать Марии одолжение. Иногда легко оправдать нарушение административных сроков, но подвести коллегу, который на тебя рассчитывает, — это последнее дело.

Начертите Тропу

1. Поэкспериментируйте со средой. Легок ли для заполнения формуляр отчета о расходах? Бухгалтерия должна быть просто одержима манией упрощения, до такой степени, чтобы проставлять имена людей уже в формах будущих отчетов и даже раздавать пустые конверты для квитанций, которые людям необходимо представить в свою бухгалтерию. Подумайте о системе заказов, принятой в компании Amazon, — нужно всего один раз кликнуть мышкой. Каждый устраненный барьер делает путь яснее.

2. Сплотите стадо. Многие люди могут пребывать в заблуждении, что все подают отчеты с опозданием, что это приемлемое поведение. (Настойчивые письма Барбары наверняка только укрепляют такое представление. Почему она их шлет? Наверное, запаздывает куча народу.) Люди чувствительны к социальным нормам, поэтому в письмах надо подчеркивать, что почти две трети отчетов подано вовремя. Никто не любит чувствовать себя отстающим.

— 5 –

Когда Александр Беринг установил для сотрудников ALL четыре простых правила, они быстро изменились. То же произошло и с жителями городков в Западной Вирджинии, которых побуждали пить однопроцентное молоко. Но почему эти изменения надо было планировать? Разве не очевидно, что надо пить однопроцентное молоко вместо цельного?

Нет, не очевидно. Лишь немногие знают, что стакан цельного молока содержит столько же насыщенных жиров, сколько пять ломтиков бекона. Это не интуитивное знание. Никто из сотрудников ALL не считал само собой разумеющимся решение Беринга «Давайте разберем старые заброшенные пути, вместо того чтобы покупать новые!» Если вы хотите, чтобы кто-то начал по-новому себя вести, четко объясните это «по-новому». Не думайте, что ваши планы очевидны.

Чтобы понять, почему это так важно, взглянем на кампанию, которая по сути является «антиподом» акции по продвижению однопроцентного молока — созданная с благими намерениями, но безнадежно «утопившая» все свои толковые элементы. Как бы выглядела такая «антикампания»? Например, очень похоже на придуманную правительством США пищевую пирамиду[36].

Эта пирамида определяет виды и количество пищи в здоровом рационе и представляет собой идеальный пример того, как не изменить поведение людей. На ней стоит на минуту задержаться, потому что причины, обрекающие ее на поражение, могут обречь на поражение и ваши усилия изменить что-либо в своей жизни.

Давайте начнем с формы. Пирамида обозначает иерархию, но как раз-то иерархия здесь неочевидна. В первой версии были показаны ряды пищи один над другим: снизу злаки, сверху жиры. Некоторые люди интерпретировали такое расположение так, что масло — самая важная группа. (Ой, что-то не то!) В приведенной здесь пересмотренной версии отошли от такой конструкции в пользу вертикальных цветных полос, призванных устранить рейтинговое восприятие. Это значит, что структура пирамиды сама по себе не несет никакого смысла. Пищевая пирамида могла бы с тем же успехом быть пищевым ромбом или пищевым петухом.

Посмотрите еще раз: ее смысл почти совершенно затуманен. Что означают все эти полосы? Единственное, что быстро наводит на мысль, — это человечек, идущий по одной из граней. Посыл достаточно ясен: «Вам надо заниматься спортом». Но ответы на более важные вопросы: сколько времени? как часто? какими именно видами заниматься? — неизвестны.

Чтобы понять, что пищевая пирамида говорит о питании, вы должны сами расшифровать условные обозначения. Сделав над собой усилие, вы обнаружите, что каждая цветная полоса соответствует определенному классу продуктов. В частности, желтая (тонкая, ближе к середине) — это «масла», а оранжевая (слева сбоку) — «злаки». Если углубиться еще больше, окажется, что с каждой цветной полоской связаны какие-то рекомендации. Например, Министерство сельского хозяйства США советует взрослым потреблять примерно пять-семь чайных ложек растительного масла в день.

Ну-ка быстро, сколько чайных ложек масла вы сегодня съели?

А сколько граммов злаков? Быстро!

Сложно представить себе менее эффективное сообщение в области изменения пищевого поведения. Язык и концепции здесь безнадежно абстрактны и оторваны от реального «взаимодействия» людей и пищи. Во время походов по магазинам и обедов в кафе никому в голову не придет подсчитывать порции съеденных злаков — поэтому все эти диаграммы только запутывают и отбивают охоту что-либо предпринимать. Я тут ничего не понимаю.

В качестве аналогии: большинство из нас усвоили правило, что масло в двигателе надо менять каждые три месяца или каждые 5000 километров. Этот совет прозрачный и выполнимый, как кампания однопроцентного молока. А что если автопром опубликует свою версию этой безнадежной пищевой пирамиды, скажем, автомобильную радугу, где каждый цвет будет обозначать диагностический тест? (Розовый будет предупреждать, что двигатель не должен переходить определенный «порог засорения».) Автосервисы вылетят в трубу за считаные месяцы!

Ладно, пусть к пищевой пирамиде легко придраться. Но извлеченные уроки серьезны и практически значимы. Если вы решились на перемены, надо устранить в вашем плане любые замеченные неясности. Конечно, это далеко не просто. Вам необходимо понять, какие ключевые шаги надо запланировать, как перевести устремления на язык действий. Недостаточно приказать коллективу «работать творчески» или «затянуть пояса». Это все равно что призывать людей «вести здоровый образ жизни».

В исследовании по организационным изменениям, описанном в книге The Critical Path to Corporate Renewal[37] («Критический путь корпоративного обновления»), ученые разделили рассмотренные ими попытки изменений на три группы: самые успешные (верхняя треть), средние (посередине) и самые неуспешные (нижняя треть). Они обнаружили, что по всему спектру практически все ставили цели: 89 % верхней трети и 86 % нижней. Типичная цель, например, — на 50 % улучшить оборачиваемость запасов. Однако самые успешные преобразования происходили, когда цели были поведенческими: 89 % верхней трети против всего лишь 33 % нижней. В частности, поведенческая цель могла быть такой: проектные группы встречаются раз в неделю, и каждая включает в себя как минимум одного представителя из каждой зоны ответственности.