Читать книгу "Путеводитель предпринимателя. 24 конкретных шага от запуска до стабильного бизнеса - Олет Билл"

Восходящий анализ

Лучше всего подсчитать количество конечных пользователей, которые будут соответствовать вашему профилю конечного потребителя, при помощи восходящего анализа (его еще называют «подсчетом по головам»). Списки покупателей, торговые ассоциации и другие ресурсы информации о потребителе помогут определить, сколько у вас покупателей и сколько у каждого из них конечных пользователей. Название «подсчет по головам» связано с тем, что приходится использовать индивидуальные оценки и узнавать каждого потенциального покупателя.

Нисходящий анализ

Нисходящий анализ начинается с изучения результатов вторичного исследования рынка, например отчетов маркетологов. Его цель – определить, сколько конечных потребителей удовлетворяют различным характеристикам. Эти данные обычно представляются в виде перевернутой пирамиды с несколькими горизонтальными уровнями. Нижний уровень – наименьший и состоит из всех конечных потребителей, которые удовлетворяют вашему профилю конечного пользователя. Нисходящий анализ должен сочетаться с восходящим по двум причинам. Во-первых, при нисходящем анализе легко переоценить количество конечных потребителей, потому что это исследование недостаточно конкретно. Во-вторых, увлечение нисходящим анализом приводит к тому, что таблицы заслоняют живых покупателей.

От позиции «сколько конечных пользователей» до позиции «покажите ваши деньги»

Сосчитав количество конечных пользователей, удовлетворяющих профилю конечного потребителя, вы определите, сколько выручки за год принесет каждый пользователь. Умножение выручки от пользователя на число пользователей и дает размер ОАР (в долларах в год). Придется сделать ряд предположений о том, сколько потребитель готов заплатить за каждого конечного пользователя. Постарайтесь как можно лучше обосновать это число исходя из бюджетов потенциальных покупателей, которые нужно определить. Сколько они тратят сейчас на то, что сможет заменить собой ваш продукт? Сколько они уже потратили на другие новые продукты? Какую именно ценность создает для них ваш продукт?

Каким должен быть мой ОАР

Если на этом этапе ориентировочная стоимость вашего ОАР менее 5 млн долларов в год, то, возможно, ваше предприятие не смогло определить достаточно крупную позицию для завоевания рынка, особенно если учесть, что предприниматели склонны скорее преувеличивать и размер рынка, и свою ожидаемую долю на нем. Обычно рынок меньше, чем вы ожидаете. Это знают ваши советники, партнеры и инвесторы. Так что, если ваш ОАР на начальном этапе слишком низок, они предположат, что в реальности он еще меньше. На таком небольшом рынке, вероятно, будет сложно добиться критической массы и положительного баланса.

Обычно хорошим предположением будет ОАР между 20 и 100 млн долларов в год. Если же его размер превышает миллиард, то это явный перебор. Впрочем, есть вероятность, что и изначальный ОАР в 5 млн долларов может привести к успешному развитию бизнеса, если вы сможете быстро захватить рынок. Это возможно при высоком валовом доходе (например, 90 процентов, как это бывает в случае с компьютерными программами, мобильными приложениями, бизнес-моделями, основанными на информации) и ограниченном числе сотрудников. Таким образом будет создан положительный поток денежных средств, что станет значительным достижением и сформирует хорошую позицию для завоевания рынка.

На дальнейших этапах вы узнаете больше, так что, вероятно, пересмотрите расчеты, изменив их для получения большей достоверности. Определение ОАР – это фундаментальный элемент создания успешного продукта. Требуется также отчетливо понимать рынок, чтобы представить идею или технологию остальным – советникам и инвесторам, поскольку им нужно знать сумму ОАР и понимать логику ее расчета. Но не тратьте слишком много времени на расчет ОАР: есть и другие факторы, не менее важные для вашего успеха: валовая прибыль, скорость, потенциал для завоевания доминирующей и жизнеспособной рыночной доли и стратегическая ценность. Когда вы приобретете опыт, вы сможете заняться и темпами роста ОАР. Их измеряют при помощи комплексного годового коэффициента роста (КГКР).

Примеры

SensAble Technologies

Наша четкая сфокусированность помогла за сравнительно короткое время провести восходящий анализ, подсчитав реальных покупателей. Мы уже поговорили с несколькими производителями игрушек, например с Hasbro, и благодаря данным, доступным в библиотеках, выяснили, сколько крупных компаний занимается этим бизнесом. Мы познакомились с сотрудником Американского общества промышленного дизайна, который помог нам исправить список.

Список компаний – изготовителей игрушек, где работают потенциальные потребители:

• Hasbro (США, Азия, Европа)

• Mattel (США, Азия, Европа)

• Fisher-Price (США)

• FP Brands (США)

• Creata (США, Азия)

• Equity Marketing (США, Азия)

• Marketing Store (США)

• Gemmy (США)

• Gentle Giant (США)

• Whitestone (США)

• Bandai (Азия)

• Tomy (Азия)

• Unitec (Азия)

• Hermon Industries (Азия)

• Luen Shing (Азия)

• Synapse (Европа)

• Schleich (Европа)

• Playmobil (Европа)

• Disneyland (Европа)

Стало ясно, что компании по производству игрушек находятся в трех географических регионах – США, Азии и Европе. Мы не смогли адекватно сегментировать этот рынок, поэтому приходилось выбирать один из регионов[16]. Чтобы представить покупателей, оказалось удобным использовать таблицу в три колонки (табл. 4.1).

Табл. 4.1. Список потенциальных клиентов компании SensAble в индустрии игрушек

Затем мы подсчитали количество промышленных дизайнеров в каждой компании. Так как мы часто и доверительно общались с пользователями, нам сразу удалось выяснить число дизайнеров, работающих у потенциального покупателя – Hasbro. Дружеские беседы с сотрудниками Mattel и Fisher-Price помогли определить количество промышленных художников и в этих компаниях. После этого нетрудно было подсчитать так называемую плотность дизайнеров. Мы узнали их количество на тысячу работников и на миллион долларов выручки.

Полученные данные помогли сформировать предположения по другим компаниям, в которых мы не могли (из-за ограниченности времени или связей) «считать по головам».