Читать книгу "HR как он есть - Татьяна Кожевникова"

Глава 5

HR и управление корпоративной культурой

Как мы уже выяснили в главе 3, корпоративная культура представляет собой совокупность ценностей и моделей поведения – «как у нас здесь принято». В силу этой неформальности культуру нельзя утвердить приказом или регламентом, она определяется первым лицом компании и узкой группой топ-менеджеров. Сотрудники очень внимательно наблюдают за руководством, как дети за родителями, и делают выводы. Поэтому роль HR-директора в управлении корпоративной культурой очень сильно зависит от вектора: если культура «здоровая» и конструктивная, мы должны её продвигать всеми возможными средствами (система внутренних коммуникаций, брендинг работодателя для внешнего мира, модель корпоративных компетенций, система обучения и развития). О некоторых методах продвижения и пойдет речь в этой главе. Если же культура токсичная и деструктивная, как и само руководство компании, HR будет не в состоянии это исправить. Тем не менее именно HR будут обвинять в нелояльности сотрудников, в их грубом отношении к клиентам, в высоком уровне коррупции и прочих «заболеваниях», которые вытекают из деструктивной корпоративной культуры.

Начнём с нескольких примеров того, как может выглядеть здоровая и нездоровая культура организации. Сразу хочу отметить, что в «нездоровых» случаях все компании вымышлены, а все совпадения с реальными личностями случайны.

«Осирис Консалтинг». Акционер холдинга А увлекался психологией и астрологией. Поэтому все сотрудники, нанимающиеся в компанию, проходили исследование на полиграфе («детекторе лжи»), а некоторые ещё и собеседование у астролога. Когда акционер никак не мог выбрать между двумя кандидатами на CFO, он обратился к звёздам. Я ради любопытства решила посмотреть сайт астрологической компании «Осирис Консалтинг», куда были направлены кандидаты. Сначала экран компьютера превратился в ночное небо, потом на нём засверкали звёзды, полетели совы и появилась фигура египетского бога Осириса. На сайте были подробно перечислены услуги компании: психологический консалтинг, брендинг, нейминг, детские утренники и корпоративы. Мне удалось прочитать отчёт об одном из кандидатов. Он состоял из фраз типа: «пассивный христианин», «любовь как ценность не выявлена» и так далее. Несмотря на отсутствие любви как ценности, кандидата взяли, но ничего хорошего из этого не вышло.

«Исполнительская дисциплина». Генеральный директор одного из активов холдинга А постоянно давал поручения и проверял их исполнение. Для укрепления исполнительской дисциплины он ввёл систему штрафов: за каждое просроченное поручение исполнитель должен был заплатить по 1000 рублей за каждый день просрочки. Деньги вычитались из ежемесячной премии, выплачиваемой на основе единственного критерия – «оценка руководителя». Я работала в управляющей компании холдинга и не знала об этой практике до того момента, пока директор по персоналу не принял решение уволиться из данного актива по причине того, что каждый месяц он недополучал из-за штрафов около 40 % своего целевого дохода. Мы начали вместе разбираться, какие поручения он не выполнил и по какой причине. Выяснилось, что большинство поручений не обсуждалось с моим сотрудником и даже не озвучивалось ни на каких совещаниях. Генеральный директор просто диктовал задания своему ассистенту, заносившему их в СЭД (систему электронного документооборота), после чего директор по персоналу получал список странных задач с нереалистичными сроками. Там, например, была задача сократить численность персонала в основных цехах на 10 % в трёхмесячный срок (что в одиночку, без поддержки начальников цехов, директор по персоналу никак сделать не мог, а они, конечно же, сопротивлялись). Помимо этого в списке фигурировали поручения, которые нельзя было выполнить, так как они противоречили Трудовому кодексу, например, «предложить механизм увольнения работников за однократное нарушение принципов бережливого производства». Директор по персоналу неоднократно просил переформулировать поручение, поскольку в таком виде оно невыполнимо, но генеральный директор был неумолим, поэтому штрафные санкции увеличивались с каждым днём.

«Бразильский карнавал». СЕО компании С очень любил свою корпоративную культуру в целом и корпоративные мероприятия в частности. Он требовал, чтобы все сотрудники в офисе носили значок с логотипом компании. Если он шёл по коридору и видел кого-то без значка, он заставлял сотрудника заплатить «штраф» в размере 1500 рублей, собранные деньги направлялись на благотворительность. Корпоративы обычно заключались в том, что профессиональные режиссёры ставили какой-то спектакль с помощью сотрудников, и для этого на киностудиях брали напрокат костюмы, причем женщин переодевали в мужчин, а мужчин – в женщин. Фото с корпоративов увеличивали до размера А3, вставляли в рамку под стекло и украшали ими коридоры офиса. По дороге в столовую я с ужасом разглядывала на стенах фото своих коллег: начальница отдела кадров была переодета в мушкетёра с нарисованными усами, а руководитель управления закупок был переодет женщиной с вызывающим макияжем.

«Крепостной театр». Акционер холдинга А увлекался искусством, в особенности театром. Поэтому сотрудники управляющей компании холдинга на Новый год и на профессиональный праздник разыгрывали спектакли, при этом сценарий они писали самостоятельно на злободневные корпоративные темы. Показ происходил в ресторане, в гольф-клубе или на яхте, принадлежащих акционеру. Когда я спросила, кто являлся публикой на данных спектаклях, мне объяснили, что только сам акционер с семьёй. Иногда он приглашал своих друзей.

Корпоративы и тимбилдинги, как лакмусовая бумага, ярко демонстрируют тип культуры компании и кредо ее первого лица. Придя на работу в организацию, где 75 % сотрудников составляют женщины, я узнала, что тимбилдинги проводятся в формате футбольных матчей между командами регионов, и пока мужчины играют, девушки в коротких юбках с помпонами в руках развлекают их в качестве чирлидеров. Но самым грустным моментом была даже не дискриминация женщин. Начав проверять HR-бюджет, я увидела, что время от времени мы нанимаем на договор ГПХ группу каких-то мужчин, которые оказывают нам услуги по «развитию физической культуры сотрудников». Я стала копать глубже и выяснила, что наша «корпоративная» команда по футболу участвует в товарищеском чемпионате с командами других компаний отрасли, но поскольку наши мужчины играют плохо и всё время проигрывают, они решили посылать вместо себя профессиональных футболистов, нанятых по договору ГПХ. То есть внутри компании они мачо, но попадая во внешний мир других альфа-самцов, предпочитают не рисковать, чтобы не опозориться.

В другой компании генеральный директор, находящийся в прекрасной физической форме, заставляет своих коллег (среди которых есть мужчины с ожирением и женщины пенсионного возраста) залезать на горные вершины, бродить ночью по болотам и прыгать с водопада в гидрокостюмах. Вся топ-команда каждый год с ужасом ждёт приближающегося тимбилдинга, который не приносит удовольствия никому, кроме самого генерального и пары других таких же крепких мужиков.

На мой взгляд, хороший корпоратив или тимбилдинг должен, во-первых, не доставлять физического дискомфорта участникам, во-вторых, вовлекать максимальное количество сотрудников вне зависимости от пола и возраста и, в-третьих, (что самое главное) – отражать миссию компании и продвигать ее ценности и стратегические приоритеты.