Читать книгу "Издержки вниз - продажи вверх - Боб Файфер"

Работники выше среднего уровня с удовольствием будут работать в такой организации, и именно этих людей необходимо привлекать и удерживать.

Шаг 42. Льготы

Прежде всего надо отметить, что большинство служащих недооценивают значение льгот, считая их чем-то второстепенным, и предпочитают денежные премии (или доплаты).

Ну что ж, платите высокую зарплату и не увлекайтесь льготами, пусть их будет мало, но они должны быть очень весомыми – чтобы служащие ценили их.

Льготы, однажды введенные, должны оставаться незыблемыми, а значит, и не меняться в сторону увеличения. Один мой знакомый, руководитель, компания которого установила служащим льготу в области медицинского обслуживания (оплачивала медицинские страховки), нашел возможность компенсировать инфляционный рост цен в области здравоохранения. Каждый год он объявлял персоналу, что компания увеличивает оплату страховки в соответствии с индексом потребительских цен (или общим уровнем инфляции). Поскольку уровень инфляции составлял примерно 4 процента в год, он каждый раз увеличивал оплату страховки на 4 процента.

Однако в последние годы из-за роста инфляции стоимость медицинской страховки компании, с которой у них был договор, стала повышаться на 15 процентов в год. Мой находчивый знакомый не стал, конечно, увеличивать оплату страховок на 15 процентов в год, а опять объявил о 4-процентном увеличении. Он также договорился со страховой компанией, чтобы она сократила объем предусмотренных страховкой медицинских услуг таким образом, чтобы ее общая сумма превышала предыдущую на 4 процента. И именно эту сумму он выплатил служащим. Некоторые из них удивлялись, как он умудрился снизить фактический объем страховки. А он отвечал, что он увеличил объем страховки на 4 процента, как всегда. «Но ведь теперь по страховке можно получить гораздо меньше услуг!» – возмущались некоторые. В ответ управляющий посоветовал им обратиться с жалобами к своему конгрессмену. Его позиция ясна: инфляция в области медицины возросла не по его вине, и это не его проблема (по крайней мере это соответствовало законодательству, действовавшему на момент выхода книги в свет).

Не могу утверждать, что подобный подход правильный. Может быть, да, а может быть, и нет. Важно то, что льготы не являются чем-то обязательным. Это просто инструмент, который опытный управляющий должен использовать для поощрения персонала, совершенствуя его по мере изменения экономической ситуации.

Шаг 43. Никогда не давайте регулярных премий

Нет более бесполезной траты денег, чем раздача рождественских вознаграждений. В каждой компании, где есть такая практика, эта премия становится автоматической (поскольку ее получает каждый), недифференцированной (кому захочется беспристрастно оценивать работу служащих в канун праздника? Неужели не все должны купить рождественские подарки своим близким?), ожидаемой. Поэтому служащие не ценят такую премию.

Как только премия или вознаграждение становятся автоматическими, они теряют свое значение как инструмент поощрения хорошей работы – и становятся признаком плохого, а не хорошего менеджмента.

Я также не верю в регулярные – квартальные или годовые – премии, даже если их размер обусловлен вкладом каждого в общий результат. Когда выплата премии приурочена к календарным датам, руководитель или менеджер по работе с персоналом фактически лишен свободы действий в установлении вознаграждения в зависимости от качества работы сотрудника.

Я высоко ценю воспитательное значение премий и предпочитаю проводить политику кнута и пряника. Премии наиболее эффективны, если они выплачиваются нерегулярно. Давайте премию, только если она заслужена, и не давайте, если нет. Тогда она будет нерегулярной с точки зрения календаря, но весьма регулярной с точки зрения побудительных стимулов для более качественной работы, так как будет выдаваться только в том случае, когда работа или поведение сотрудника заслуживают этого. Служащие будут высоко ценить такую премию, понимая, что вы замечаете их труд и старания, и однозначно связывая ее с качеством своей работы.

Некоторые управляющие избегают такого подхода к премиям: он требует постоянного беспристрастного рассмотрения деятельности каждого сотрудника. Кто заслуживает вознаграждения? Кто не заслуживает? Сколько? С автоматическими рождественскими премиями жить гораздо проще. Однако каждый управляющий, который уклоняется от оценки деятельности своих подчиненных, занимается не своим делом. Я предпочитаю оценивать качество работы сотрудников, решать, заслуживают они премии или нет, и быть правым в девяти случаях из десяти, чем иметь малоэффективную систему автоматического премирования, никак не связанную с результатами работы. Лучше быть приблизительно правым, чем точно ошибаться.

Шаг 44. Звания

Один из моих первых наставников учил меня: «Если ты не собираешься продвигать подчиненного по служебной лестнице, придумай ему какое-нибудь почетное звание. Это высоко ценится, удовлетворяет тщеславие, и притом намного дешевле, чем премия».

Звания дешевы (они вам ничего не стоят). Щедро раздавайте их.

Шаг 45. Психологическая мотивация поведения служащих

Давайте подведем итог. Вот инструменты, которыми вы можете мотивировать сотрудников на хорошую работу.

– Вы управляете своей компанией так, чтобы она была самой лучшей и самой прибыльной в своей области.

– Вы даете понять служащим, какой стиль работы и поведения устраивает вас как руководителя.

– Вы вознаграждаете тех, кто выполняет ваши строгие требования.

– Оплата труда служащих широко варьируется в зависимости от качества и результативности работы.

– Оплата очень высокая, когда это заслуженно (меритократия).

– И далее (на этом я еще остановлюсь) вы обучаете служащих на словах и личным примером тому, как сделать бизнес прибыльным, и той жизненной философии, которой руководствуетесь вы сами и которую можете им предложить.

Ваше «послание» служащим звучит примерно так: «Работая со мной, вы многому научитесь и будете получать щедрую оплату. Все, что я прошу взамен, – стремиться быть лучшими и помочь компании добиться цели».

Эти слова и фразы банальны. Управляющие и компании, которые действуют таким образом, встречаются редко, и они, безусловно, самые преуспевающие.

Шаг 46. Экстренные сокращения персонала

Для поддержания эффективности работы прибыльной фирмы полезны разовые сокращения персонала. Для низкоприбыльных или убыточных компаний сокращения штата в целях оздоровления еще полезнее. Многие управляющие, даже очень хорошие, стыдятся и избегают массовых увольнений, другие относятся к этому спокойно. Вы должны сами для себя решить, что вы намерены и готовы делать. Но прежде хотелось бы предложить вашему вниманию одно замечание.

Почти в каждой фирме можно без всякого ущерба для дела уволить каждого пятого конторского служащего, а в некоторых фирмах – каждого третьего или даже второго. Для этого есть две причины. Во-первых, большая часть выполняемой ими работы просто не нужна, а та работа, которая действительно необходима, выполняется неэффективно. Во-вторых, во многих организациях примерно четверть служащих работает плохо и не вносит существенного вклада в общий результат деятельности фирмы. (Это справедливо также в отношении организаций государственного сектора. Я живу в пригороде Вашингтона и могу сказать, что посещение любого государственного учреждения приведет в ужас каждого налогоплательщика, потому что он увидит, на что эти люди тратят его деньги. Но это уже тема для другой книги.)