Читать книгу "Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем - Александр Руденко"

Через указанный промежуток времени мы встречаемся снова, чтобы обсудить проделанную им работу и следующие шаги. Человек садится передо мной, и – тишина. Я начинаю чувствовать себя неловко, говорю: «Расскажите об успехах». В ответ слышу: «А я ничего не сделал». «То есть как? – говорю. – Совсем ничего?» – «Да, совсем ничего. Ну, времени не было, я ж учусь».

Мне становится не по себе. Зачем нужен был весь этот цирк с амбициями, в результате которого я себя чувствую дураком. Самое поразительное, что не было ни тени смущения на лице, ни попытки извиниться за то, что не оправдал доверие. Просто – ну не сделал, и все. На этом наш эксперимент закончился, и парень вернулся к менее амбициозной работе оператором.

Почему-то именно он вспоминается мне, когда я слышу про стартапы и смузи (известное высказывание Тинькова); мне кажется, что уж больно типаж похож. (Извините, если кого обидел.)

Но такие эпизоды ни в коем случае не должны ставить крест на людях, ищущих точки развития. Это крайность, хотя очень забавная и показательная, и потом еще несколько раз я встречал ее проявления в молодых людях и девушках. Причем я объективно понимаю, что это не мое возрастное (по сравнению с ними) брюзжание, это просто несовпадения заявляемого и фактического.

Иногда я вынужден утешать себя: просто у меня были завышенные ожидания.

Грабли: в тяжелые времена ослаблять контроль за всеми участками бизнеса, отвлекаясь на разрешение проблем.

Антиграбли: усиливать контроль на всех позициях.

Когда начались заморочки в компании, я стал делать одну управленческую ошибку за другой. Где-то я ослаблял контроль, потому что постоянно был занят разгребанием текущих проблем, где-то излишне надеялся на тех, кому делегировал полномочия, где-то просто уповал на то, что все разрешится само.

Все, что я напишу ниже о метаморфозах, происходящих с людьми во времена изменений в компании, можно в равной степени относить к звоночкам, которые мы обсуждали ранее. Тем самым, которые сигнализируют о проблемах. Ну уж точно не будет лишним подумать, что стоит за этими явлениями.

Итак, по порядку.

4.1. Сколько же стоят сотрудники?

Я перестал понимать стоимость работы сотрудников и сопоставлять ценность, которую человек приносит компании, с заработной платой, которую он получает.

Когда в бизнесе все хорошо, у нас есть масса вариантов оценивать эффективность сотрудников и то, как они справляются с работой, – KPI, оценка выполнения поставленных задач, достижение общих целей и прочее. Руководители видят настроение людей, отношение к работе и оценивают их общий вклад в дело.

Грабли: не разобравшись подробно в ситуации, соглашаться на увеличение заработной платы или премиальной части.

Антиграбли: оценить реальный вклад сотрудника в результативность бизнеса.

В непростые времена, как правило, на сотрудников падает избыточная нагрузка – как рабочая, так и эмоциональная. То же самое, кстати, относится и к руководству, и к самому предпринимателю. В этот период обычные способы оценки эффективности могут не сработать – много сил и времени уходит на решение дополнительных задач, закрытие сторонних проблем, а время и силы берутся за счет невыполнения чего-то другого, возможно, более важного, но менее срочного. Это одна сторона проблемы.

Вторая сторона – люди чувствуют, что выполняют больше работы, чем раньше, или делают ту работу, которую раньше вообще не делали. Они могут выполнять ее эффективно или не очень, быстро или медленно, но, так или иначе, они идут к руководителю разговаривать о деньгах.

Ко мне, бывало, приходили сотрудники и начинали разговоры о деньгах, оперируя изложенными выше аргументами – насколько переработали или насколько больше сделали, и так далее. И я вместо того, чтобы правильно и логично оценивать ситуацию, определяя вклад человека в общее дело компании и его эффективность, оценивал, что будет, если этот человек уйдет.

И получалось, что на одной чаше весов находился сотрудник со своим разговором о деньгах, а на другой чаше лежал риск последствий моего отказа – это как минимум возможный негатив человека или его отдела, размышления о том, что его работа не оценивается должным образом, при самом плохом раскладе – запуск размышлений на тему «а надо ли вообще здесь работать». Нужно еще учесть, что, когда мы долгое время находимся в стрессе, голова старательно подсказывает самые плохие сценарии.

Это та самая паранойя, которой мы все бываем подвержены, – кажется, что лучше согласиться и заплатить сейчас чуть больше или оплатить ту работу, которую, может быть, и оплачивать не нужно было бы в нормальных условиях, но при этом нейтрализовать возможное негативное развитие событий и быть спокойным, что люди останутся на своих местах и одной внезапной проблемой у вас станет меньше.

Когда я начал изучать циклы жизни компаний, антикризисное управление и методологию Ицхака Адизеса, выяснилось, что завышение заработных плат в сложное для компании время – это очень распространенное явление. И более того – это показатель нездоровья компании.

Собственник или руководитель не представляет себе настоящую стоимость работы сотрудников, сваливая в одну кучу профессиональные качества и страховку от его ухода или ухода подчиненного ему отдела.

Хотим мы или не хотим, но люди удивительно быстро и зачастую бессознательно подстраиваются под все изменения, а особенно под те, которые для них могут быть выгодны. И начинают их использовать исключительно в свою пользу.

В самом начале, когда столовых было всего две, я лично видел и отмечал моменты в работе сотрудников, за которые нужно доплачивать и которые нужно отмечать. Это было всегда чрезвычайно важно для меня, на этом базировалось очень многое – лояльность сотрудников и, что самое главное, их готовность совершать сверхусилия.